องค์กรแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้

ที่มา http://www.kmi.or.th/5_Link/Article_PVicharn/0005_KM_And_LO.html

องค์กรแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้

บรรยายในหลักสูตร "การบริหารงานภาครัฐและกฎหมายมหาชน" รุ่นที่ 1 สถาบันพระปกเกล้า 11 พฤษภาคม 2545

ศ.นพ.วิจารณ์ พานิช
สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.)
(ปัจจุบันดำรงตำแหน่งประธานกรรมการมูลนิธิสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม)

โลกได้ผ่านจากยุคเกษตรกรรม และยุคอุตสาหกรรม เข้าสู่ยุคคลื่นลูกที่สาม คือ ยุคข้อมูลข่าวสารเรียบร้อยแล้ว ในยุคนี้เครื่องมือขับเคลื่อนความเจริญก้าวหน้าทางสังคมและเศรษฐกิจ ไม่ใช่ที่ดิน แรงงาน วัตถุดิบ หรือทุน อีกต่อไป แต่เป็นปัญญาและความรู้ โลกยุคปัจจุบันเป็นโลกแห่งปัญญาและความรู้ ที่เรียกว่า KBES (Knowledge-Based Economy and Society)

รูปแบบของการบริหารจัดการ และศาสตร์ว่าด้วยการจัดการ ก็มีการเคลื่อนตัว วิวัฒนาการไปตามยุคสมัย และมีความซับซ้อนมากขึ้น ใช้หลายทฤษฎีหรือหลักการประกอบกัน ศาสตร์ที่ทันสมัยที่สุดในด้านการจัดการเป็นเรื่องขององค์กรแห่งการเรียนรู้ หรือองค์กรแห่งความซับซ้อนและปรับตัว

องค์กรแห่งการเรียนรู้คืออะไร

องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นองค์กรที่ทำงานผลิตผลงานไปพร้อม ๆ กับเกิดการเรียนรู้ สั่งสมความรู้ และสร้างความรู้จากประสบการณ์ในการทำงาน พัฒนาวิธีทำงานและระบบงานขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน

ผลลัพธ์ (Output) ขององค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ ผลงานตามภารกิจที่กำหนด การสร้างศาสตร์หรือสร้างความรู้ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติภารกิจขององค์กรนั้น รวมทั้งการสร้างคน อันได้แก่ ผู้ที่ปฏิบัติงานอยู่ในองค์กร หรือมีส่วนเกี่ยวข้องสัมพันธ์กับองค์กร จะเกิดการเรียนรู้ เป็นการเรียนรู้แบบบูรณาการ โดยอาศัยการทำงานเป็นฐาน

องค์กรแห่งการเรียนรู้ จะมีลักษณะเป็นพลวัต (dynamic) มีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะของพัฒนาการด้านต่าง ๆ คล้ายมีชีวิต มีผลงานดีขึ้นเรื่อย ๆ ทั้งในด้านคุณภาพ ประสิทธิภาพ และการสร้างนวัตกรรม (innovation) รวมทั้งมีบุคลิกขององค์กร ในลักษณะที่เรียกว่า วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ที่ผู้เกี่ยวข้องสัมพันธ์สามารถรู้สึกได้

การสร้างศาสตร์ หรือความรู้ ที่หลากหลาย ทั้งที่เกี่ยวกับงานที่เป็นเนื้องานขององค์กรนั้น ศาสตร์ด้านการจัดการ ศาสตร์ด้านองค์กรเรียนรู้ ศาสตร์เกี่ยวกับบุคคลเรียนรู้ เป็นต้น โดยอาจร่วมมือกับหน่วยงานวิชาการหรือองค์กรเรียนรู้อื่น ๆ เพื่อการสร้างศาสตร์เหล่านี้บนฐานวัฒนธรรมและเศรษฐกิจไทย

การสร้างคน เพื่อให้มีความรู้และทักษะอันเกี่ยวกับงานขององค์กรและมีเจตคติ โลกทัศน์ วิธีคิดในลักษณะของ "บุคคลเรียนรู้" (Learning Person) รวมทั้งมีทักษะของการเป็นบุคคลเรียนรู้

องค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นองค์กรที่ "ประหยัดพลังงาน" เพราะมีความสามารถในการ "รวมพลังภายใน" (องค์กร) และดึงดูดพลังจากภายนอก (องค์กร) เข้ามาใช้ในการสร้างผลลัพธ์ขององค์กร

องค์กรแห่งการเรียนรู้ พัฒนาสร้างสรรค์องค์กรโดยการผลิตผลงาน สร้างศาสตร์ และสร้างคน
องค์กรแห่งการเรียนรู้ มีปฏิสัมพันธ์กับภายนอกองค์กรอย่างชาญฉลาด
องค์กรแห่งการเรียนรู้ มีกระบวนการเรียนรู้ร่วมกันจากการกระทำ (interactive learning through action) ทั้งในหมู่บุคลากร และระหว่างองค์กรกับภายนอก
แม่น้ำสองสายมาบรรจบกัน

ศาสตร์อันว่าด้วยองค์กรแห่งการเรียนรู้ พัฒนามาจาก 2 ทาง คือ สายวิชาการ กับสายประสบการณ์ มาบรรจบกันเป็นศาสตร์ว่าด้วยองค์กรแห่งการเรียนรู้ในปัจจุบัน

ในสายวิชาการ กล่าวได้ว่า Peter M. Senge ผู้ก่อตั้งและผู้อำนวยการของ Center for Organizational Learning แห่ง MIT Sloan School of Management เป็นผู้นำในศาสตร์ด้านนี้ Peter Senge ได้เขียนหนังสือ The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization ออกพิมพ์จำหน่ายในปี ค.ศ.1990 เป็นหนังสือติดอันดับขายดีในสหรัฐอเมริกา เป็นที่แพร่หลายทั่วโลก และมีการแปลเป็นฉบับภาษาอื่น ๆ มากมาย หลังจากนั้น Peter Senge และคณะได้ตีพิมพ์หนังสือออกมาอีก 2 เล่ม เพื่อช่วยแนะนำภาคปฏิบัติให้แก่องค์กรที่ต้องการเปลี่ยนแปลงไปสู่ "องค์กรแห่งการเรียนรู้" คือ The Fifth Discipline Fieldbook : Strategies and Tools for Building a Learning Organization, 1994. และ The Dance of Change : The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organization, 1999. เวลานี้ Peter Senge เป็นประธานของ Society for Organizational Learning

ในสายประสบการณ์ ผู้ประยุกต์หลักการขององค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยไม่มีทฤษฎีใด ๆ เลย จนประสบความสำเร็จสูงยิ่งในการก่อตั้งและสร้างความสำเร็จให้แก่บริษัท VISA International ผู้ให้บริการบัตรเครดิตวีซ่า คือ Dee Hock โดยทำงานในฐานะผู้บริหารสูงสุดอยู่ 16 ปี จึงลาออกในปี พ.ศ. 2527 กลับไปทำสวนเงียบ ๆ แต่ก็ครุ่นคิดถึงสิ่งที่ค้นพบจากการทำงานเรื่อยมา จนได้มีการแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็นกับคนรุ่นหลังอีกหลายคน จึงเกิดแรงบันดาลใจเขียนหนังสือ Birth of the chaordic Age, 1999 ตั้งศัพท์ใหม่คือ คำว่า chaordic จากคำว่า chaos กับ order และตั้งองค์กร The Chaordic Commons (www.chaordic.org) ขึ้นมาจัดการฝึกอบรมเผยแพร่หลักการและให้บริการที่ปรึกษาการเปลี่ยนแปลงองค์กรไปสู่องค์กรเคออร์ดิก (อ่านว่า เค-ออ-ดิก)

1. หลัก 5 ประการของ Peter Senge

หลักสำคัญ 5 ประการของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และบุคคลเรียนรู้ ได้แก่

การคิดเชิงระบบ (Systems Thinking)
ความเชี่ยวชาญในการสร้างพลังแห่งตน (Personal Mastery)
แบบจำลองความคิด (Mental Models)
สร้างวิสัยทัศน์ร่วม (Building Shared Vision)
เรียนเป็นทีม (Team Learning)
จะได้อธิบายหลักการดังกล่าวพอสังเขป

การคิดเชิงระบบ

การคิดเชิงระบบเป็นหลักการที่สำคัญที่สุดในหลัก 5 ประการขององค์กรแห่งการเรียนรู้และบุคคลเรียนรู้ เป็นลักษณะของการคิดเชื่อมโยง มองภาพรวมหรือภาพจากตานก คิดเชิงสังเคราะห์มากกว่าวิเคราะห์แยกแยะ มองเห็นปฏิสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ของระบบ ทั้งความสัมพันธ์เชิงลึกและความสัมพันธ์แนวกว้าง ในลักษณะที่เป็นความสัมพันธ์ที่ซับซ้อน มากกว่าคิดแบบเหตุ-ผล เชิงเส้นตรง คิดเน้นที่กระบวนการหรือแบบแผน (pattern) มากกว่าภาพเป็นจุด ๆ (events)

การคิดเชิงระบบ จะเน้นมุมมองแบบเป็นวงจร ไม่ใช่มุมมองเชิงเส้นตรง

สัจจธรรม 3 ประการแห่งระบบ หรืออาจเรียกว่าภาษาแห่งระบบ 3 ประการ เป็นเรื่องของผลป้อนกลับหรือ feedback ซึ่งผู้คิดเชิงระบบจะต้องเข้าใจ เพื่อไม่ให้อ่านระบบผิดพลาดและก่อปัญหาขึ้น หรือที่สำคัญกว่า สำหรับสร้างสิ่งมหัศจรรย์จากการลงแรงเพียงเล็กน้อยเข้าไปในระบบที่มีการป้อนกลับแบบเสริมแรง (reinforcing feedback) หรือประหยัดทรัพยากร ไม่ใส่ลงไปในระบบที่มีการป้อนกลับเชิงลบเพื่อสร้างสมดุล (balancing feedback) ในจุดที่ใกล้สมดุลอยู่แล้ว และเข้าใจสภาพที่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงขึ้นภายในระบบ จะต้องรอเวลาช่วงหนึ่งจึงจะเห็นผล…สัจจธรรมเรื่องการรอ (delays)

การป้อนกลับแบบเสริมแรง (Reinforcing Feedback) เป็นเรื่องใหม่ในทางวิทยาศาสตร์และศาสตร์อื่น ๆ เช่น เศรษฐศาสตร์ ซึ่งเดิมเชื่อในทางตรงกันข้ามว่ามีแต่การป้อนกลับแบบเชิงลบ (Negative Feedback หรือ Decreasing Returns) ซึ่งจะทำให้ระบบเข้าสู่สมดุล และใน Second Law of Thermodynamics ก็กล่าวว่า ในการกระทำต่าง ๆ จะมีพลังงานหายไปเสมอ ซึ่งเป็นการระบุสัจจธรรมว่าผลได้ย่อมน้อยกว่าแรงที่ลงไป เป็น decreasing returns เสมอ ซึ่งเป็นความจริงแท้สำหรับระบบเชิงเดี่ยว แต่ในระบบเชิงซับซ้อน พลังมีอยู่ทั่วไปในจักรวาล เมื่อเกิดสภาพที่เหมาะ พลังจะถูกดึงดูดเข้ามาเองโดยอัตโนมัติ ทำให้เกิด increasing returns หรือ positive feedback ผู้ที่ศึกษาเรื่องนี้ในเชิงเศรษฐศาสตร์เป็นคนแรกในช่วงปี ค.ศ.1970 คือ Biran Arthur ซึ่งต่อมาเป็นศาสตราจารย์ทางเศรษฐศาสตร์ที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด (Waldrop MM. Complexity. New York : Simon & Schuster, 1992) เป็นผู้พิสูจน์ให้เห็นเชิงคณิตศาสตร์ว่า increasing returns มีจริง ที่จริงในจิตวิทยาการศึกษามีคำว่า reinforcement ซึ่งเป็นหน้าที่ของครูที่จะต้องทำหน้าที่เป็น positive reinforcement แก่ศิษย์ ในลักษณะของการส่งเสริมให้กำลังใจ ซึ่งจะทำให้ผู้เรียนเกิดความภาคภูมิใจ เกิดกำลังใจ เกิดความสนุกในการเรียน คนที่เป็น "บุคคลเรียนรู้" จะมีวิธีสร้าง positive reinforcement ด้วยตัวเอง ทำให้เกิดพลังในการเรียนรู้ หน้าที่อย่างหนึ่งของหัวหน้างาน คือ การชมลูกน้อง ซึ่งก็คือ positive reinforcement นั่นเอง หัวหน้าที่รู้จักเลือกชมและมีวิธีการชมแบบให้กำลังใจในการทำงานในแนวทางที่ถูกต้อง จะช่วยให้ลูกน้องเกิดพลังในการทำงาน ปรากฏการณ์ของการป้อนกลับแบบเสริมแรง (ซึ่งมีผลไปในทางไม่ดี) คือ การแข่งขันกันสร้างอาวุธ ในสมัยสงครามเย็น ระหว่างโซเวียตรัสเซียกับสหรัฐอเมริกา เมื่อสหรัฐอเมริกาเพิ่มกำลังอาวุธ โซเวียตรัสเซียก็เพิ่มตาม และเพิ่มให้นำหน้าสหรัฐอเมริกา ซึ่งจะมีผลให้สหรัฐอเมริกายิ่งเพิ่มอาวุธมากขึ้นไปอีก เป็นวัฏจักรที่เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ อีกตัวอย่างหนึ่งคือ การโฆษณาแบบบอกต่อกับการขายสินค้า เมื่อขายได้และผู้ซื้อพอใจก็จะบอกต่อ มีผลให้มีผู้ซื้อมากขึ้น ก็จะยิ่งบอกต่อกันมากขึ้น เป็นวัฏจักรที่ทำให้การขายสินค้าเพิ่มขึ้นไปเรื่อย ๆ

การป้อนกลับเชิงลบเพื่อสร้างสมดุล เป็นปรากฏการณ์โดยทั่วไปของการควบคุมระบบ ผู้ที่เรียนวิศวกรรมศาสตร์ เวลาพูดกันถึงการป้อนกลับเชิงระบบ จะนึกถึงการป้อนกลับเชิงลบ (Negative Feedback) นี้ เพราะเป็นรูปแบบของการป้อนกลับที่ทำให้ระบบอยู่ในสมดุลและดำรงอยู่ได้


ตามในภาพนี้ เมื่อ input เพิ่มขึ้น output จะเพิ่มตาม จนถึงช่วงหนึ่งแม้ input จะเพิ่ม แต่ output เพิ่มช้าลง จนในที่สุดแม้จะมี input เพิ่มขึ้น output ก็ไม่เพิ่มขึ้นอีกต่อไป ความเข้าใจการป้อนกลับเชิงลบ จะช่วยให้เราไม่หลงเพิ่ม input เข้าไปในระบบที่ใกล้ถึงจุดที่ input ก่อผลลัพธ์อย่างมีประสิทธิภาพลดลง (ตำแหน่ง ข) ยิ่งที่ตำแหน่ง ค ยิ่งไม่ควรเพิ่ม input ให้สูญเปล่า แต่มีประเด็นว่า เราจะรู้ได้อย่างไรว่าขณะนั้นระบบงานของเราอยู่ที่ตำแหน่ง ก หรือ ข หรือ ค

การรอ (Delays) เป็นช่วงระยะเวลาระหว่างการใส่ input จนถึงการเกิดผลลัพธ์ (output) การปลูกมะพร้าว จะต้องรอถึง 5-6 ปี จึงจะได้ผล ชาวสวนมะพร้าวจะต้องรู้ว่าจะไม่มีรายได้เลยไป 5-6 ปี จึงต้องปลูกถั่ว มัน ข้าวโพด ซึ่งใช้เวลาไม่กี่เดือนก็ได้ผล ให้พอมีรายได้ในระหว่างรอผลจากมะพร้าว ในการเปิดก๊อกน้ำร้อน อาจต้องรอ 2-3 นาทีกว่าน้ำจะถูกต้มให้ร้อนและไหลมาถึง ถ้าเราไม่เข้าใจเวลารอ จึงเปิดก๊อกน้ำร้อนให้ร้อนยิ่งขึ้น พอถึงเวลาที่น้ำร้อนไหลมา น้ำอาจร้อนเกินจนลวกผู้เปิด ในประสบการณ์ของผู้เขียน องค์กรใหม่ต้องใช้เวลาสร้างวัฒนธรรมองค์กร 3-5 ปี จึงจะเห็นผล ดังนั้นเวลาสำหรับเปลี่ยนวัฒนธรรม องค์กรจะยิ่งต้องใช้เวลานานกว่านั้น การปฏิรูปการศึกษาเป็นเรื่องที่ซับซ้อนยิ่งกว่าการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของหนึ่งองค์กร จะต้องใช้เวลานานกว่านั้นมาก และทิศทางของการเปลี่ยนแปลงจะต้องไปทางเดียวกันตลอดเวลา ไม่เปลี่ยนกลับไปกลับมา การปฏิรูปการศึกษาจึงจะเกิดผล

ปรากฏการณ์ของระบบ

ปัญหาในวันนี้ มาจากความสำเร็จในอดีต
ความสำเร็จในอดีต เกิดจากวิธีการเหมาะสมกับสภาพการณ์ในช่วงนั้น ความสำเร็จมักทำให้เราพอใจ ภูมิใจ และผูกพันอยู่กับวิธีการนั้น ไม่เปลี่ยนแปลง แต่สภาพการณ์เปลี่ยนไปโดยเราไม่รู้ตัว กว่าจะรู้ตัวก็เกิดปัญหายุ่งเหยิงเสียแล้ว

ยิ่งออกแรงแก้ปัญหา แรงต้านจากระบบยิ่งรุนแรง
สภาพเช่นนี้ในทางวิชาการเรียกว่า compensating feedback เป็นสภาพที่ความสำเร็จจาก input ก่อผลให้เป็นภาระให้ต้องเพิ่ม input ขึ้นเรื่อย ๆ ดังตัวอย่าง ความช่วยเหลือให้อาหารแก่ประเทศยากจนที่ประสบปัญหาโรคจากการขาดอาหาร มีผลให้คนตายจากการอดอาหารลดลง ประชากรเพิ่มขึ้น ทำให้อาหารขาดแคลนยิ่งขึ้น เกิดสภาพปัญหาโรคจากการขาดอาหารเพิ่มขึ้น นักบริหารจะต้องรู้จักตรวจสอบระบบที่ตนกำลังรับผิดชอบ ว่าอยู่ในสภาพที่มีการป้อนกลับแบบถ่วง เช่นนี้หรือไม่ เพื่อจะได้หาวิธีการตัดวงจรนี้เสีย มิฉะนั้นการทำงานก็จะเสียแรงเปล่า เกิดความสำเร็จอย่างจำกัด เนื่องจาก "เกาไม่ถูกที่คัน"

ความสำเร็จนำหน้าความล้มเหลว
ความตระหนักเช่นนี้ ทำให้ไม่ประมาท ที่จริงความสำเร็จที่ยืนยาวก็มี และเรื่อง "องค์กรแห่งการเรียนรู้" ก็คือศาสตร์ที่จะช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน เนื่องจากจะทำให้องค์กรสามารถปรับตัวเผชิญสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างได้ผล
จุดสำคัญก็คือ ในหลาย ๆ กรณี วิธีการทำงานของเรา ก่อผลสำเร็จในระยะสั้นอย่างน่าชื่นชม แต่เป็นวิธีการทำงานที่ไม่ก่อผลสำเร็จในระยะยาวหรือไม่ยั่งยืน ดังกรณีตัวอย่างการประกันราคายางพารา ถ้ารัฐบาลมีเงินมากพอที่จะนำมาใช้ประกันราคายางที่ราคาตกต่ำ ก็จะก่อผลให้ชาวสวนยางพาราคลายความเดือดร้อนในช่วงฤดูกาลผลิตนั้น แต่ในระยะยาวก็จะพบว่าเราประสบความล้มเหลวในการแก้ปัญหาเรื่องยางพารา เนื่องจากเราไปเน้นมาตรการระยะสั้น ไม่มีมาตรการระยะปานกลาง และระยะยาวที่ได้ผล

ทางออกง่าย ๆ มักเป็นทางเข้าสู่ปัญหา
ชายหนุ่มคนหนึ่งเดินไปบนทางเท้าริมถนนในคืนเดือนมืด เห็นชายคนหนึ่งกำลังหาของอยู่ที่ใต้เสาไฟฟ้า กลิ่นเหล้าฟุ้ง "ลุงหาอะไร" "หากุญแจบ้าน" หลังจากช่วยหาอยู่ครู่หนึ่งแต่ไม่มีวี่แวว ชายหนุ่มนึกอะไรขึ้นได้ จึงถาม
"ลุงทำกุญแจตกตรงไหน"
"ที่หน้าบ้าน"
"หน้าบ้านลุงอยู่ตรงไหน"
"ตรงโน้น"
"อ้าว ! ทำไมไม่ไปหาที่หน้าบ้านล่ะ"
"ก็ที่หน้าบ้านมันมืด มองไม่เห็น"
ลองคิดดูให้ดี ๆ คนเราทุกคนเคยหากุญแจตรงที่สว่างกันทุกคน และหลาย ๆ ครั้งเราเรียกร้องฆ้อนที่ใหญ่ขึ้นสำหรับนำมาแก้ปัญหา ในขณะที่จริง ๆ แล้วสิ่งที่จะแก้ปัญหาได้คือไขควงธรรมดา… bigger hammer syndrome

ทางออกจากปัญหา อาจเลวร้ายกว่าปัญหา
การแก้ปัญหาราคายางพาราโดยโครงการประกันราคา เมื่อราคายางตกต่ำ เป็นวิธีแก้ปัญหาที่ทำให้ปัญหายางพารากลายเป็นปัญหาเรื้อรัง นำไปสู่ปัญหาคอรัปชั่น การแสวงหาผลประโยชน์ของคนกลุ่มต่าง ๆ การแก้ปัญหาความยากจน โดยโครงการช่วยเหลือต่าง ๆ ของรัฐบาล ในเวลาหลายสิบปีที่ผ่านมา เป็นการแก้ปัญหาผิวเผิน ยิ่งแก้ปัญหาความยากจนยิ่งรุนแรง เพราะปัญหาอยู่ที่โครงสร้าง ไม่ใช่อยู่ที่สาเหตุผิวเผิน

ปราดเปรียวเกิน สำเร็จช้า
นิทานเรื่องเต่ากับกระต่ายนำมาเล่าได้เสมอ เพื่อชี้ให้เห็นว่าผู้ที่ปราดเปรียวมีโอกาสแข่งขันแพ้ได้ ยิ่งปราดเปรียวว่องไว แต่ไม่มองสภาพแวดล้อมให้รอบคอบ (คิดเชิงระบบ) โอกาสเดินผิดทาง ทำผิดแนว มีได้สูงมาก

เหตุและผลอาจอยู่ไกลกัน
ในความเป็นจริง เหตุและผลอาจไม่ได้อยู่ด้วยกัน แต่อยู่ห่างไกลกันทั้งในเชิงเวลาและระยะทาง หลายคนคิดว่าชาวนายากจนเพราะไม่ขยันและไม่ประหยัด ไม่ได้คิดว่าจริง ๆ แล้ว ชาวนายากจนเพราะชาวนาเชื่อคำแนะนำของทางราชการให้ใช้พันธุ์ข้าวที่จะให้ผลผลิตสูง แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องใช้ปุ๋ยและยาฆ่าแมลงมาก ทำให้ต้นทุนสูง เกือบจะไม่คุ้ม ถ้าข้าวราคาตกหรือเกิดฝนแล้งหรือโรคข้าวระบาด ชาวนาจะเป็นหนี้ทันที และหนี้ของชาวนาจะเพิ่มพูนอย่างรวดเร็วมากโดยความช่วยเหลือของ ธกส. (ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์)

การเปลี่ยนแปลงเล็กน้อย อาจก่อผลอันยิ่งใหญ่
จุดที่สร้างการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่ โดยลงแรงลงไปเพียงเล็กน้อยอาจเรียกว่า "จุดคานงัด" แต่ในการวิเคราะห์เชิงระบบ และเป็นระบบที่ซับซ้อนด้วย จุดดังกล่าวเป็นการเริ่มต้นของผลกระทบต่อเนื่อง ดึงดูดพลังมาจากส่วนอื่น ๆ ในระบบ จนเกิดผลกระทบอันยิ่งใหญ่ ในภาษาของทฤษฎีไร้ระเบียบ (Choas Theory) เรียกปรากฏการณ์นี้ว่า ปรากฏการณ์ผีเสี้อกระพือปีก (Butterfly Phenomenon) โดยทั่วไปจุดที่ก่อการเปลี่ยนแปลงอันยิ่งใหญ่ มักเป็นจุดเล็ก ๆ ที่ไม่เด่นดัง คนทั่วไปมักไม่สังเกตเห็น เข้าทำนอง "เส้นผมบังภูเขา"

ช้า ๆ ได้พร้าเล่มงาม
ในภาคการผลิตของทุกสังคม จะมีเวลาช่วงหนึ่งที่จะต้องเลือกระหว่างสองแนวทาง คือ ผลิตสินค้าราคาถูกเป็นหลัก หรือจะผลิตสินค้าคุณภาพเป็นหลัก คนมักหลงเข้าใจผิดว่าการผลิตสินค้าคุณภาพต้องเสียค่าใช้จ่ายสูง ต้นทุนสูง ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว ต้นทุนจะไม่สูงเท่าที่คิดแต่จะต้องใช้เวลาสร้างวัฒนธรรมคุณภาพ ณ ทุกจุดของระบบการผลิต เมื่อสร้างวัฒนธรรมและกระบวนการคุณภาพได้แล้ว การผลิตสินค้าคุณภาพสูงก็ไม่ใช่เรื่องยากและต้นทุนสูงอีกต่อไป

แบ่งช้างออกเป็นสอง ไม่ได้ช้าง 2 ตัว
นิทานเรื่องคนตาบอดคลำช้างสอนให้รู้ว่า จะทำความรู้จักสิ่งใด ต้องไม่ใช่มองหรือทำความรู้จักเฉพาะส่วน ต้องมองที่ภาพรวมหรือองค์รวม ความสำเร็จขององค์กรขึ้นอยู่กับการที่คนในองค์กรมองเห็นภาพรวม และรู้ว่าตนเองหรือหน่วยงานของตนอยู่ตรงไหนของภาพรวม และจะต้องประสานสอดรับกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กรอย่างไร

อย่าโทษคนอื่น
เวลามีปัญหา หรือประสบความลัมเหลว คนเรามักโทษคนอื่น เข้าลักษณะ "รำไม่ดีโทษปี่โทษกลอง" นักคิดเชิงระบบ จะรู้ว่าในการทำงานที่แท้จริงไม่มี "คนอื่น" จริง ๆ แล้วทุกคนหรือทุกส่วนเป็นส่วนหนึ่งของระบบใหญ่ ความสำเร็จอยู่ที่การจัดระบบความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ของระบบ แม้กระทั่งสัมพันธภาพกับศัตรูหรือคู่แข่ง
ปรากฏการณ์ของระบบ 11 ประการนี้เป็นเพียงตัวอย่าง ยังมีกรณีตัวอย่างอื่น ๆ อีกมากมายที่หากมองตื้น ๆ หรือมองเชิงปรากฏการณ์เดี่ยวจะมองแบบหนึ่ง แต่ถ้ามองเชิงระบบ มองอย่างเชื่อมโยงจะเห็นอีกแบบหนึ่ง การดำเนินการเรื่องต่าง ๆ ตามโลกทัศน์ 2 แบบที่แตกต่างกันนี้ จะให้ผลแตกต่างกันอย่างมากมาย
ความเชี่ยวชาญในการสร้างพลังแห่งตน (Personal Mastery)

องค์กรเรียนรู้ เกิดจากบุคคลเรียนรู้จำนวนหนึ่งมาทำงานร่วมกัน ถ้าไม่มีบุคคลเรียนรู้ จะไม่มีทางเกิดองค์กรเรียนรู้ขึ้นได้ แต่ในทางตรงกันข้าม การมีบุคคลเรียนรู้หลาย ๆ คนมาทำงานร่วมกัน ก็ไม่ใช่ว่าจะเกิดองค์กรเรียนรู้เสมอไป ยังจะต้องมีเครื่องมือสร้างความเป็นหนึ่งเดียว หรือความสามัคคีของบุคคลเรียนรู้เหล่านั้น ซึ่งจะกล่าวถึงต่อไป

มนุษย์เป็นประดิษฐกรรมธรรมชาติที่มีความฉลาดหรือสติปัญญาสูงสุด แต่มนุษย์โดยทั่วไปไม่มีความชำนาญในการดึงศักยภาพของตนออกมาใช้ มักใช้ศักยภาพของตนเพียงเล็กน้อย เนื่องจากขาดทักษะเชิงกระบวนการที่ทำให้ตนเองเกิดการเรียนรู้เชิงสร้างสรรค์ตลอดชีวิต ยิ่งถ้าเป็นผู้บริหารหรือนักจัดการ ก็จะต้องเรียนรู้ทักษะในการทำให้เพื่อนร่วมงานมีทักษะแห่งการเรียนรู้เชิงสร้างสรรค์ตลอดชีวิตเช่นเดียวกันด้วย

การสร้างพลังแห่งตนเกิดจากการเรียนรู้เชิงสร้างสรรค์ ที่เป็นการเรียนรู้เชิงสร้างสรรค์ของตนเองและเพื่อนร่วมงาน รวมทั้งผู้ที่มีความสัมพันธ์เป็นเครือข่ายกับบุคคลผู้นั้น
ขอย้ำคำว่า “เชิงสร้างสรรค์” (creative) ซึ่งเป็นท่าที่ตรงกันข้ามกับ “เชิงปฏิกริยา” หรือ “เชิงตอบสนอง” (reactive)

2. หลักใหญ่

หลักในการสร้างทักษะการเรียนรู้เชิงสร้างสรรค์ประการแรก คือ การทำความเข้าใจ "สาระแห่งชีวิต" อยู่ตลอดเวลา ซึ่งหมายความว่า จะต้องฝึกแยกเรื่องสำคัญออกจากเรื่องจุกจิก และพุ่งความเอาใจใส่ ไปที่เรื่องสำคัญ ทำให้เป็นคนรู้จักลำดับความสำคัญ และมีสมาธิพุ่งไปที่เรื่องใหญ่ เรื่องสำคัญ

หลักสำคัญประการที่ 2 การฝึกมองสภาพความเป็นจริงให้เห็นชัด มองอย่างเป็นพลวัต ความเป็นจริงที่มองเห็น จะไม่ตรงกับวิสัยทัศน์ที่เราอยากให้เป็น เกิด "ช่องว่าง" ระหว่างสภาพจริงกับวิสัยทัศน์ เรียกว่า ความอึดอัดที่เกิดจากความคิดสร้างสรรค์ (creative tension) ซึ่งเราจะต้องฝึกทักษะในการจัดการสภาพที่เป็นปัญหานี้ ดังจะกล่าวถึงต่อไป

อานิสงส์ของการสร้างพลังแห่งตน
• เป้าหมาย คือ ความงอกงามจากภายใน และการได้ทำในสิ่งที่ตนใฝ่ฝัน
• ทำให้งานเป็นความสุข ความสนุก ความท้าทาย ความก้าวหน้าส่วนตัว เครื่องมือสร้างขีดความสามารถ สร้างตัว และเครื่องมือของการเรียนรู้
• งานนำไปสู่ทักษะชีวิต เข้าสู่ธรรมะ สิกขา หรือการเรียนรู้ธรรมชาติตามความเป็นจริง

องค์ประกอบของทักษะพลังแห่งตน

วิสัยทัศน์แห่งตน (Personal Vision)
วิสัยทัศน์มีความหมายลึกกว่าเป้าหมาย (goal) หรือวัตถุประสงค์ (objective) วิสัยทัศน์เป็นเป้าหมายที่ชัดเจนเป็นรูปธรรม ที่จะต้องบรรลุให้ได้ มีความใฝ่ฝันอย่างแรงกล้าที่จะต้องบรรลุให้ได้ ต่างจากความมุ่งมั่นหรืออุดมทัศน์ (purpose) ซึ่งมีลักษณะเป็นนามธรรม และเป้าหมายไม่ชัดเจนแต่สูงส่งมาก
ผู้มีทักษะพลังแห่งตนจะเป็นผู้ที่หมั่นตรวจสอบวิสัยทัศน์แห่งตนอยู่เสมอ และทำให้ยิ่งมีความชัดเจนแรงกล้าขึ้นเรื่อย ๆ โดยที่วิสัยทัศน์นี้จะมีหลายหน้าหลายมุม เช่น ด้านทรัพย์สมบัติ ด้านสุขภาพ ด้านครอบครัว ด้านการบริการสังคม ฯลฯ
ยิ่งทำให้วิสัยทัศน์แห่งตนมีความชัดเจนเพียงใด ก็จะพบว่าแตกต่างจากสภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน ทำให้เกิดความอึดอัดจากความคิดสร้างสรรค์ (creative tension)

ยึดกุมความอึดอัดจากวิสัยทัศน์
"ช่องว่าง" ระหว่างวิสัยทัศน์แห่งตน กับสภาพความเป็นจริง โดยทั่วไปก่อให้เกิดความเครียดหรือความอึดอัด แต่บุคคลที่ได้ฝึกฝนทักษะพลังแห่งตนจนแก่กล้า จะสามารถเปลี่ยน "พลัง" จากช่องว่างนี้ จากพลังเชิงลบ ให้เป็นพลังเชิงบวก กลายเป็นพลังเพื่อการเปลี่ยนแปลง
ศาสตราจารย์ นายแพทย์เสม พริ้งพวงแก้ว ปูชนียบุคคลแห่งวงการแพทย์และสาธารณสุข กล่าวว่า “ปัญหาคือความสำเร็จ” และ “ชีวิตที่ลำบาก เป็นชีวิตที่เจริญ”
โดยนัยยะเช่นนี้ ความล้มเหลว หรือความผิดพลาด เป็นเพียงช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์กับความเป็นจริง เป็นเพียงปรากฏการณ์หรือทางผ่านไปสู่ความสำเร็จอันรออยู่ข้างหน้า

ละลายความเชื่อว่าตนไม่สามารถหรือไม่คู่ควร
เป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่ตอนเป็นเด็กเล็กจะถูกสอนให้รู้ข้อจำกัดของตนเอง ซึ่งเป็นความรู้ที่จำเป็นสำหรับการเอาชีวิตรอด แต่การเรียนรู้นี้มักถูกขยายขอบเขตออกไปเกินความเป็นจริง เกิดเป็นจิตใต้สำนึกว่าตนเองไร้ความสามารถหรือไม่คู่ควรกับเรื่องยาก ๆ ความเชื่อเช่นนี้เป็นแรงลบด้านจิตวิทยา ในการที่บุคคลจะฟันฝ่าเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์แห่งตน ทำให้หมดกำลังใจเสียก่อน หรือละความพยายามเสียก่อน ผู้มีทักษะพลังแห่งตน จะฝึกฝนตนเอง โดยอาศัยความสำเร็จในการบรรลุวิสัยทัศน์แห่งตนทีละเล็กทีละน้อย ในการละลายความเชื่อในข้อจำกัดของตน
ในทางจิตวิทยา มีวิธีหลีกเลี่ยงอิทธิพลของความเชื่อในข้อจำกัดของตนหลายวิธี วิธีที่ใช้กันมาก คือ การเพิ่มกำลังใจ (willpower) แต่ก็ยังเป็นวิธีที่ได้ผลเพียงชั่วคราว เพราะความเชื่อผิดยังคงดำรงอยู่ วิธีแก้ที่เกิดผลดีที่สุดและถาวรที่สุด คือ ลบล้างความเชื่อผิด ๆ เช่นนั้นเสีย

พลังแห่งความจริง
ความจริงนำไปสู่อิสรภาพ เป็นอิสระจากกรงขังของปัญหาเชิงโครงสร้างที่ไม่มีทางออก
ผู้ฝึกฝนพลังแห่งตน จะมองปัญหาได้เชื่อมโยงทั้งแนวกว้างและลึก จนมองเห็น "โครงสร้าง" ของปัญหา เห็นว่าปัญหาเป็นเพียงส่วนหนึ่งของโครงสร้างทั้งหมด และปัญหากลายเป็น "สภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน" ที่ท้าทายต่อการเอาชนะ เพื่อไปสู่ "วิสัยทัศน์แห่งตน" จะเห็นว่า ความมุ่งมั่นเพื่อเข้าใกล้ความเป็นจริงยิ่งขึ้น จะเปลี่ยนพลังเชิงลบของปัญหา ให้กลายเป็นพลังเชิงบวก เพื่อเคลื่อนไปสู่วิสัยทัศน์

ใช้พลังแห่งจิตใต้สำนึก หรือพลังอัตโนมัติ
ทักษะพลังแห่งตนที่สำคัญอีกอย่างหนึ่ง คือ ทักษะในการทำสิ่งยากให้สำเร็จได้โดยไม่ต้องใช้ความพยายามเป็นขั้นเป็นตอน แต่ใช้ทักษะในการพุ่งความสนใจไปที่เป้าหมายที่ต้องการ ในลักษณะที่เป็นความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะให้งานนั้นสำเร็จ เป็นความปรารถนาระดับคุณค่าและแรงบันดาลใจ พลังดังกล่าวจะไปกระตุ้นจิตใต้สำนึก หรือพลังอัตโนมัติภายในตัวเรา ให้ออกมาช่วยพลังปัญญาและทักษะในการทำงานของจิตระดับสำนึกหรือรับรู้ตามปกติ ทำให้สามารถประสบความสำเร็จในภารกิจที่ยากยิ่งได้ พลังเช่นนี้อาจเรียกได้ว่า "พลังแห่งการทุ่มเทใจ"

บูรณาการเหตุผลกับญาณทัสนะ
เหตุผลได้จากการที่สมองซีกซ้ายทำหน้าที่เด่น ส่วนญาณทัสนะ (intuition) ส่วนใหญ่เป็นผลของสมองซีกขวา คนที่ฝึกใช้สมองทั้ง 2 ข้างได้อย่างคล่องแคล่วและมีพลัง ก็จะมีสติปัญญาสูงขึ้น สามารถใช้ได้ทั้งสติปัญญาจากเหตุผล และสติปัญญาจากความสามารถหยั่งรู้ เป็นการใช้ "หัว" และ "ใจ"ร่วมกันอย่างคล่องแคล่วและส่งเสริมซึ่งกันและกัน

มองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างตนกับโลก
ในการจัดกระบวนการเพื่อตั้งโจทย์วิจัยเรื่องใดเรื่องหนึ่ง สิ่งที่เกิดขึ้นคือ คนจำนวน 20-30 คนที่มาร่วมระดมความคิด ช่วยกันชี้ให้เห็นความเชื่อมโยงของประเด็นหรือปัญหาต่าง ๆ และให้เห็นว่าการดำเนินการเพื่อแก้ปัญหา ต้องการคนจากหลายศาสตร์มาร่วมกันทำงาน มักมีผู้กล่าวเสมอว่าการประชุมในแนวทางดังกล่าวที่ สกว. (สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย) สนุกมาก "ทำไมจึงไม่มีการประชุมแบบนี้ที่มหาวิทยาลัย" คำตอบก็คือ เพราะในมหาวิทยาลัยนักวิชาการมักทำงานอยู่ภายในกรอบสาขาวิชาการของตน และทำอยู่ภายในหน่วยงานแคบ ๆ ไม่หาทางเชื่อมโยงออกไปสู่ "โลก" แห่งความเป็นจริง ความคิดเป็นไปในแนวทางเจาะลึก และแคบลงเรื่อย ๆ นาน ๆ เข้าทำให้วิธีคิดแข็งตัวว่า "โลก" อยู่ภายในกรอบแคบ ๆ ของตนเท่านั้น แต่ในการจัดประชุมระดมความคิดตั้งโจทย์วิจัยของ สกว. จะวางแผนเชิญคนที่มีความคิดหลากหลาย มาจากหลากหลายสถาบัน หลากหลายสาขาวิชาการ หลากหลายประสบการณ์ เกิดการแลกเปลี่ยน เชื่อมโยงประเด็น จนเห็นสภาพความเป็นจริง หรือ "โลก" ที่กว้าง และเชื่อมโยงถึงกัน จนผู้เข้าร่วมประชุม เกิดความรู้สึก "อิ่มและอร่อย" กับการประชุม และเมื่อนำประเด็นต่าง ๆ เหล่านั้นไปสังเคราะห์ และจัดการเป็นโครงการวิจัยแบบ "ชุดโครงการ" ก็จะเกิดการวิจัยที่มีพลัง มีคุณค่า สร้างผลกระทบต่อสังคมอย่างคุ้มค่า
การเห็นความเชื่อมโยง ความคิดเชื่อมโยง เป็นบ่อเกิดแห่งพลัง มองในแง่บุคคล การมีมุมมองที่เห็นตนเองเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัว ของชุมชน ขององค์กร ของสาขาวิชาการ และของประเทศเป็นบ่อเกิดของพลังแห่งตน

เมตตากรุณา
จิตที่มีเมตตากรุณา เห็นแก่ผู้อื่น เป็นจิตที่มีพลัง บุคคลที่มีความเมตตากรุณา เห็นแก่ผู้อื่น เห็นแก่ส่วนรวมมากกว่าเห็นแก่ตัวเอง เป็นบุคคลที่จะสามารถสร้างพลังแห่งตนให้เพิ่มพูนยิ่งขึ้นไปอีก
การมองเห็นความเชื่อมโยงระหว่างตัวเราเองกับสรรพสิ่งทั้งหลาย และเห็นความเชื่อมโยงระหว่างสรรพสิ่งทั้งหลาย จะทำให้เห็นระบบ เห็นโครงสร้างความสัมพันธ์ เห็นว่าเราทุกคนถูก "ขัง" อยู่ในโครงสร้าง และบางครั้งโครงสร้างนั้นเป็นเพียง "มายา" ที่เราสร้างขึ้นเอง ความคิดเช่นนี้จะทำให้เรามองเห็นศัตรู มิตร และคนอื่น ๆ เป็น "เพื่อนร่วมทุกข์" หรือ "เพื่อนร่วมกรงขังแห่งมายา" ทำให้เรามีเมตตา กรุณา แก่ผู้อื่นได้โดยอัตโนมัติ

อุทิศตนเพื่อเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่
เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่คือ "ภาพรวม" ซึ่งอาจจะเป็นชุมชน สังคมไทย โลก มนุษยชาติ หรือจักรวาล แล้วแต่ว่าสถานภาพของแต่ละคนจะมีโลกทัศน์ที่กว้างเพียงใด เป้าหมายแบบนี้ตรงกันข้ามกับ ตัวเราเอง ครอบครัวของเรา องค์กรของเรา หน่วยย่อยที่เราสังกัดภายในองค์กร ซึ่งเป็นความคิดที่คับแคบ เป็นเป้าหมายเล็ก
บ่อเกิดพลังแห่งตนเกิดจากการฝึกทำให้ "จิตใหญ่" คิดรับใช้สิ่งใหญ่ เกิดประโยชน์ต่อคนส่วนใหญ่
การสร้างทักษะพลังแห่งตนภายในองค์กร

ผู้นำขององค์กรแห่งการเรียนรู้สามารถสร้างบรรยากาศภายในองค์กร เพื่อให้เกิดการปฏิบัติในการสร้างทักษะพลังแห่งตนในชีวิตการทำงานประจำวัน บรรยากาศดังกล่าว ได้แก่
(1) ความรู้สึกปลอดภัย และเป็นอิสระ ที่จะสร้างวิสัยทัศน์ของตน
(2) เป็นเรื่องปกติที่ทุกคนจะแสวงหาความจริง เข้าใจความเป็นจริง และมองเห็นสภาพความเป็นจริงที่เชื่อมโยง
(3) ท้าทายสถานภาพที่หยุดนิ่งแข็งตัวอยู่กับที่ (status quo) โดยการทำความเข้าใจช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์ กับสภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน

บรรยากาศดังกล่าว จะส่งเสริมการเรียนรู้ของสมาชิกขององค์กร นอกจากนั้น การส่งเสริมในภาคปฏิบัติอีกหลายประการ จะช่วยให้สมาชิกพัฒนาทักษะพลังแห่งตนได้ดีขึ้น เช่น
• การฝึกมองโลก หรือประเด็นต่าง ๆ อย่างเป็นระบบ
• การฝึกอธิบายประเด็นต่าง ๆ ที่ดูเสมือนเป็นที่ตกลงกันโดยไม่ต้องพูด
• นำเสนอวิสัยทัศน์ของตน และฟังวิสัยทัศน์ของผู้อื่น
• ร่วมกับทำความเข้าใจ "ภาพสภาพความเป็นจริงในปัจจุบัน" ของผู้อื่น

แบบจำลองความคิด (Mental Models)
บุคคลเรียนรู้ จะต้องรู้จักวิธีคิด และมีวิธีคิดที่ถูกต้อง รู้จักวิธีคิดหลาย ๆ วิธีสำหรับใช้ในสถานการณ์ที่ต่างกัน รวมทั้งมีวิธีสร้าง "แบบจำลองความคิด" ที่ถูกต้อง สำหรับทำให้ตนเองไม่ตกเป็นทาสของความคิดผิด ๆ ที่ปิดกั้นศักยภาพในการเป็น "บุคคลเรียนรู้"

เมื่อ 50 ปีก่อน ผู้เขียนเป็นเด็กบ้านนอก จำได้ว่าที่บ้านมีการซ่อมเครื่องยนต์ของรถยนต์เก่าอยู่เสมอ คราวหนึ่งเมื่อถอดส่วนประกอบออกมาแล้ว ตอนจะประกอบกลับเข้าไปใหม่ ทีมช่างพื้นบ้านทำไม่สำเร็จ มีการพูดกันว่า "ฝรั่งทำเกิน" คือ ประกอบแล้วยังมีชิ้นส่วนเหลืออยู่ แต่ในที่สุดก็ประกอบได้สำเร็จ เมื่อเพื่อน ๆ ของกลุ่มช่างนั้นถามขึ้นในภายหลังว่าประกอบได้อย่างไร ก็ได้รับคำตอบว่า "ญี่ปุ่นเอา" ซึ่งเป็นคำย่อแบบปักษ์ใต้ ย่อมาจากประโยคว่า ใช้วิธีของญี่ปุ่น ซึ่งมีความหมายในทำนองว่า ทำแบบลวก ๆ ไม่ประณีต ไม่พิถีพิถัน เพราะในสมัยนั้นสินค้าญี่ปุ่นถือเป็นสินค้าคุณภาพต่ำ ไม่ทนทาน นิทานเรื่องนี้สะท้อน "แบบจำลองความคิด" (mental model) ของคนสมัยนั้นต่อสินค้าญี่ปุ่น จะเห็นว่าแบบจำลองความคิดของคนไทยในเรื่องนี้ได้เปลี่ยนไปแล้ว กลายเป็นว่าสินค้าญี่ปุ่นเป็นสินค้าคุณภาพสูง ในหลาย ๆ กรณีดีกว่าของฝรั่ง เมื่อปี พ.ศ. 2510 ผู้เขียนไปเรียนต่อที่ประเทศสหรัฐอเมริกา ตกใจมากเมื่อพบว่าคนอเมริกันมีแบบจำลองความคิดว่าสินค้าญี่ปุ่น (ของใช้อิเล็กทรอนิกส์) คุณภาพสูงกว่าของอเมริกัน เนื่องจากผู้เขียนยังมีแบบจำลองความคิดต่อสินค้าญี่ปุ่นแบบเดิมเหมือนสมัยอยู่บ้านนอก

แบบจำลองความคิดอาจเป็นเรื่องของการ "ตีตรา" ในลักษณะที่ฝรั่งเรียกว่า generalization เช่น "ทหารมีระเบียบวินัย", "เป็นเมียทหารนับขวด เป็นเมียตำรวจนับแบงค์", "นักการเมืองเป็นคนเชื่อไม่ได้" แบบจำลองความคิดอันเลื่องลือในทางการบริหาร คือ ทฤษฎีเอ็กซ์ กับทฤษฎีวาย ทฤษฎีเอ็กซ์มาจากแบบจำลองความคิดว่ามนุษย์มีลักษณะขี้เกียจ คอยแต่จะหาโอกาสเบี้ยวงาน ส่วนทฤษฎีวาย มาจากแบบจำลองความคิดว่ามนุษย์มีพื้นฐานดี รักดี อยากประสบความสำเร็จในชีวิต

จะเห็นว่าแบบจำลองความคิดมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของคนอย่างมากมาย เพราะเป็นเสมือน "แว่น" กำหนดสิ่งที่เรา "เห็น" และเป็นคำอธิบายว่าทำไมคนสองคนมององค์กรเดียวกัน แต่ "เห็น" ไม่เหมือนกัน และทำให้ความคิดเห็นของคนจำนวนหนึ่งต่อเรื่องใดเรื่องหนึ่งแตกต่างกันมาก

แบบจำลองความคิดที่ถูกต้อง เป็นบ่อเกิดของพลังในการเป็นบุคคลเรียนรู้

ความเข้าใจอิทธิพลของแบบจำลองความคิด ทำให้เราเข้าใจผู้อื่น เข้าใจความหลากหลายของความคิด และสามารถใช้พลังของความหลากหลายในการเรียนรู้ และในการสร้างความสำเร็จให้แก่องค์กร

แบบจำลองความคิดทั้งหมดเป็นสิ่งที่ถูกทำให้ไม่สลับซับซ้อน และปัญหาของแบบจำลองความคิดไม่ได้อยู่ที่ว่าเป็นแบบที่ถูกหรือผิด ปัญหามักอยู่ที่เราไม่ตระหนักว่าเรากำลังใช้แบบจำลองความคิด คือ แบบจำลองความคิดเข้าไปฝังอยู่ในจิตใต้สำนึก ซึ่งหมายความว่าเราไม่รู้ตัว และแบบจำลองความคิดนั้นเป็นแบบที่ล้าสมัยหมดยุค

ตัวอย่างของการยึดมั่นอยู่กับแบบจำลองความคิดที่หมดสมัย และก่อผลเสียหายอย่างมโหฬาร คือ อุตสาหกรรมรถยนต์ในสหรัฐอเมริกา ในช่วง 20 ปี ระหว่างทศวรรษที่ 1970 และ 1980 ทำให้รถญี่ปุ่นและรถยุโรปเข้าไปแย่งตลาดได้ถึงเกือบร้อยละ 40 คือ รูปแบบความคิดของอุตสาหกรรมรถยนต์อเมริกันว่า (1) คนอเมริกันซื้อรถยนต์เพื่อเป็นเครื่องบอกฐานะ จุดสำคัญจึงอยู่ที่รูปลักษณ์ หรือการออกแบบ ไม่ใช่คุณภาพ (2) ตลาดอเมริกันแยกตัวจากส่วนอื่นของโลก (3) คนงานไม่มีส่วนในการพัฒนาประสิทธิภาพงาน หรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์

สังคมไทยรู้จักแบบจำลองความคิดที่ล้าสมัยในชื่อของ ความยึดมั่นถือมั่น

ประสบการณ์ของบริษัทเชลล์

บริษัทเชลล์เป็นผู้นำและผู้ค้นพบแนวความคิดเกี่ยวกับแบบจำลองความคิด โดยที่บริษัทเชลล์มีต้นทุนเดิมอยู่แล้วในเรื่องการให้อำนาจแก่บริษัทลูกซึ่งมีอยู่กว่า 100 แห่งทั่วโลก ในช่วงทศวรรษที่ 1970 บริษัทได้ค้นพบว่าการจัดให้ผู้จัดการแต่ละคนฝึกหัดทำความชัดเจนต่อสมมติฐาน (assumption) ต่อเรื่องสำคัญ ๆ นำเสนอความคิดดังกล่าวในกลุ่ม พยายามค้นหาความไม่สอดคล้องของสมมติฐานดังกล่าวต่อความเป็นจริง และพยายามเสนอแนะกลยุทธ์ใหม่ที่ตั้งอยู่บนสมมติฐานใหม่ มีผลทำให้บริษัทเชลล์ มีความสามารถในการแข่งขันสูงขึ้นอย่างมากมาย

วิกฤตการณ์น้ำมันที่เกิดขึ้นในช่วงนั้น ช่วยเร่งให้บริษัทเชลล์ค้นพบทฤษฎีว่าด้วยแบบจำลองความคิด และเคลื่อนพลังหลักในด้านการจัดการของบริษัทจาก "ความเห็นพ้อง" (consensus) ไปเป็น "แบบจำลองความคิดร่วม" (shared mental models) การค้นพบดังกล่าวนำไปสู่กระบวนการ "วางแผนหมู่" (group planning) แบบ "การวางแผนด้วยฉากสถานการณ์" (scenario planning) และทำให้บทบาทสำคัญของผู้บริหารระดับสูงเปลี่ยนไป เป็นการดำเนินการเพื่ออำนวยความสะดวกและส่งเสริมให้ผู้บริหารระดับรอง ๆ ลงมาได้ตรวจสอบโลกทัศน์ของตน

การบริหารภายในบริษัทเชลล์ในแนวทางดังกล่าวทำให้บริษัทเชลล์มองเห็นระบบพลังงานของโลกทั้งระบบ และมองเห็นภาพรวมของธุรกิจน้ำมันของโลก ให้เห็นว่ากำลังเคลื่อนไปสู่ความเป็น "ตลาดของผู้ผลิต" และเมื่อวิกฤติมาถึง บริษัทเชลล์เป็นบริษัทเดียวที่เปลี่ยนโรงงานกลั่นน้ำมันให้มีความยืดหยุ่นต่อปริมาณกลั่นและชนิดของน้ำมันดิบ และสามารถทำนายความต้องการพลังงานได้ถูกต้องกว่าคู่แข่งอย่างสม่ำเสมอ ทำให้บริษัทเชลล์เปลี่ยนฐานะจากบริษัทที่อ่อนแอที่สุดใน 7 บริษัทยักษ์ใหญ่ด้านน้ำมันของโลก มายืนอยู่ในแถวหน้า

ประสบการณ์ของบริษัทฮาโนเวอร์

บริษัท Hanover เป็นบริษัทประกันภัย ได้เปลี่ยนสภาพจากเกือบล้มละลายในปี ค.ศ. 1969 มาเป็นบริษัทที่อยู่ในแถวหน้าในปี ค.ศ. 1990 โดยอาศัยการพัฒนาวิธีทำงานของบริษัทให้สอดคล้องกับธรรมชาติของมนุษย์ เน้นหลักการสำคัญ 3 ประการคือ merit, openness และ localness

Merit หมายถึง การตัดสินใจเพื่อผลประโยชน์สูงสุดของบริษัทหรือองค์กร ไม่มีเบี้องหลังแอบแฝงที่เรียกว่า hidden agenda ไม่มีการแอบแฝงผลประโยชน์ส่วนตัว
Openness ความเปิดเผย ตรงไปตรงมา ไม่มีการเล่นลูก เล่นการเมือง
Localness การคิดพุ่งเป้าไปที่องค์กรหรือส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กร
สิ่งที่บริษัทฮาโนเวอร์ฝึกฝนให้แก่พนักงานระดับบริหาร ได้แก่ "ศาสตร์แห่งการกระทำ" (Action science) ซึ่งประกอบด้วยหลักการและวิธีการในการตั้งคำถาม (inquiry) และตรวจสอบทบทวน (reflection) เหตุผลที่นำไปสู่การกระทำ

การสัมมนาเพื่อฝึกอบรมด้านการบริหารที่บริษัทจัดให้แก่ผู้บริหารอันเลื่องลือมี 2 รูปแบบ

(1) Merit, Openness and Localness เป็นการให้ความรู้เกี่ยวกับ Action science ทั้งด้านหลักการและทักษะ การเรียนรู้จากวิดีทัศน์ตัวอย่างและการฝึกเล่นกิจกรรมจำลองบทบาท (role-play) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการฝึกความสมดุลระหว่างการตั้งคำถาม (inquiry) กับการจูงใจ (advocacy)

(2) คิดเรื่องการคิด (Thinking about Thinking) ซึ่งจุดสำคัญอยู่ที่การเอาวิธีคิดแบบตะวันตกกับวิธีคิดแบบตะวันออกมาศึกษาแยกแยะ จนเกิด “ดวงตาเห็นธรรม” ร่วมกันว่า วิธีคิดมีหลายแบบและต่างก็เป็นวิธีที่ถูกต้องมีเหตุมีผล แต่อาจนำไปสู่ผลที่แตกต่างกัน ผลกระทบที่ยิ่งใหญ่จากการสัมมนาก็คือ ทำให้เกิดความคิดที่เปิดกว้างรับฟังความเห็นที่แตกต่าง หรือวิธีคิดที่แตกต่างและทำให้เห็นว่าความคิดความเชื่อต่าง ๆ ที่เราทุกคนยึดถืออยู่นั้นเป็นข้อสมมุติ (assumption) ไม่ใช่ความจริงแท้ (truth)

ศาสตร์ว่าด้วยแบบจำลองความคิด

จุดร่วมระหว่างบริษัทเชลล์กับบริษัทฮาโนเวอร์
แม้สองบริษัทนี้จะเรียนรู้และนำแบบจำลองความคิดมาใช้พัฒนาบริษัท จากประสบการณ์คนละขั้วคนละแนวทาง แต่ก็มีจุดร่วมอยู่ 2 ประการ

นำเอาสมมุติฐานหลักในการทำธุรกิจของบริษัทมาถกกัน
พัฒนาทักษะในการเรียนรู้โดยการโต้เถียงแลกเปลี่ยน (face-to-face learning skills) ซึ่งก็คือ ทักษะในการถามคำถาม (inquiry) และทักษะในการคิดไตร่ตรองทบทวน (reflection) อันจะทำให้การเรียนรู้มีลักษณะ "เรียนแบบสร้างสรรค์" (generative learning) ไม่ใช่ "เรียนแบบปรับตัว" (adaptive learning)
การทำแผนคือการเรียนรู้
องค์กรแห่งการเรียนรู้ ควรมีวิธีทำให้กิจกรรมไตร่ตรองทบทวนและทำให้แบบจำลองความคิดต่างๆ เป็นที่รับรู้กันในระดับบริหารและพนักงาน โดยกิจกรรมดังกล่าวควรบูรณาการอยู่ในกิจกรรมประจำ และกิจกรรมนั้นคือ การทำแผน ซึ่งควรทำเป็น "กระบวนการ" ควรมองการทำแผนเป็นกระบวนการเพื่อกระตุ้นการเรียนรู้ขององค์กร ยิ่งกว่าเพื่อให้ได้แผนที่เขียนอย่างสวยงามเพราะพริ้งและ "ดูดี" บนแผ่นกระดาษ

ใช้คณะกรรมการบริหารจัดการแบบจำลองความคิด
บริษัทฮาโนเวอร์ ทำให้การบริหารจัดการแบบจำลองความคิดเป็นกิจกรรมประจำของบริษัท โดยจัดตั้ง "คณะกรรมการบริหารภายใน" (Internal Board of Director) ประกอบด้วยผู้จัดการอาวุโส 2-4 คน ทำหน้าที่บริหารจัดการแบบจำลองความคิด และจัดกลไกเพื่อขยายโลกทัศน์ของผู้จัดการ แต่ไม่มีอำนาจในการควบคุมสั่งการใด ๆ

ทักษะสำคัญ 4 ประการ
ทักษะสำคัญ 4 ประการ ที่จะทำให้เกิดความคล่องแคล่วในการนำแบบจำลองความคิดมาใช้เป็นเครื่องมือในการเรียนรู้ ได้แก่
(1) ทักษะในการอธิบายความคิดในเรื่องที่ซับซ้อน
(2) ทักษะในการยอมรับมุมมองที่แตกต่างกัน และนำมาประกอบกัน
(3) ทักษะในการผลักดันมุมมองหรือวิธีคิด
(4) ทักษะในการ "เปิดใจ" รับรู้และดูดซับมุมมองหรือวิธีคิดที่แตกต่าง

บัญญัติ 10 ประการเกี่ยวกับแบบจำลองความคิด
บัญญัติ 10 ประการนี้เป็นของบริษัทฮาโนเวอร์ ได้แก่
(1) ผลงานของผู้นำมีความสัมพันธ์กับการพัฒนาแบบจำลองความคิดของกลุ่มผู้นำอย่างต่อเนื่อง
(2) จะต้องไม่มีการยัดเยียดแบบจำลองความคิดให้ผู้อื่น แบบจำลองความคิดควรนำไปสู่ข้อสรุปของตนเองว่ารูปแบบใดเหมาะสมที่สุด
(3) ข้อสรุปของตนเอง นำไปสู่ความทุ่มเทเอาจริงเอาจังมากกว่า และมีการนำไปปฏิบัติอย่างได้ผลมากกว่า
(4) แบบจำลองความคิดที่ดีกว่าส่งเสริมให้เจ้าของแบบจำลองความคิดมีความสามารถปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ หรือสิ่งแวดล้อมได้ดีกว่า
(5) คณะกรรมการบริหารภายในไม่เข้าไปตัดสินใจในเรื่องต่าง ๆ แต่เข้าไปช่วยให้ผู้จัดการทั่วไปเข้าใจและพัฒนาแบบจำลองความคิด
(6) การมีหลากหลายแบบจำลองความคิด ทำให้มีโลกทัศน์หลายแบบ
(7) การดำเนินการเป็นกลุ่ม ช่วยเพิ่มพลวัตและความรู้ มากกว่าที่คนคนเดียวสามารถทำได้
(8) เป้าหมายไม่ได้อยู่ที่ความเห็นพ้องภายในกลุ่ม
(9) แต่เมื่อกระบวนการเกิดผลสัมฤทธิ์ จะนำไปสู่ความเห็นพ้อง
(10) ความสำคัญของผู้นำอยู่ที่การส่งเสริมแบบจำลองความคิดของผู้อื่น

วิธีการสร้างทักษะในการตั้งคำถามและคิดไตร่ตรองหาเหตุผล
กระบวนการตั้งคำถามและขุดค้นหลักฐานหาเหตุผล เป็นเครื่องมือสำคัญในการพัฒนาทักษะปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่นแบบเห็นหน้ากัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องที่ซับซ้อน มีหลากหลายมุมมอง และอาจเกิดความเห็นขัดแย้งได้ง่าย ๆ

(1) ทำความเข้าใจปรากฏการณ์ "ด่วนสรุป"
ปรากฏการณ์ "ด่วนสรุป" (Leap of Abstraction) เกิดขึ้นเสมอในชีวิตประจำวัน เป็นกลไกทางสมองที่ทำให้สมองไม่จำเป็นต้องทำงานมากเกินไป เป็นการ "ผ่อนแรง" ทางสมอง คือ ไม่ต้องคิดมาก ไม่ต้องหาข้อมูลเพิ่ม ไม่ต้องคิดเป็นเหตุเป็นผลตามขั้นตอน ก็สรุปได้แล้ว สามารถยกระดับความเข้าใจสร้างเป็นภาพรวม ๆ ที่เรียกว่า generalization ได้ กลไกนี้มีคุณอนันต์ แต่ก็มีโทษมหันต์ด้วย โทษที่รุนแรงที่สุดคือ ทำให้มองข้ามความซับซ้อนของเรื่องนั้น ๆ และมักเป็นการมองจากมุมเดียว อาศัยข้อมูลและเหตุผลจากมุมเดียว ไม่ครบถ้วน ทำให้
- ข้อสรุปผิดพลาด หรือแคบเกินไป
- พลาดโอกาสในการเรียนรู้จากหลายมุมมอง
บุคคลเรียนรู้จะต้องทำความรู้จักปรากฏการณ์ด่วนสรุป และรู้วิธีตรวจสอบหาปรากฏการณ์ดังกล่าว และป้องกันอันตรายของกลไกธรรมชาติของสมองนี้ โดยจะต้องฝึกฝนจนเป็นทักษะที่คล่องแคล่วและ "รู้กัน" วิธีการที่ Peter Senge แนะนำได้แก่ (1) ถามตนเองว่าท่านมีความเชื่อในเรื่องใดเรื่องหนึ่งอย่างไร เช่น เรื่องเกี่ยวกับการเมือง การศึกษา องค์กรแห่งการเรียนรู้ ธุรกิจ (2) ถามตนเองว่ามีข้อมูลอะไรบ้างที่นำไปสู่ข้อสรุปดังกล่าว (3) ถามตนเองว่าพร้อมที่จะรับว่าข้อสรุปในเรื่องนั้น ๆ ของตนมีความผิดพลาดหรือไม่ตรงความเป็นจริงหรือไม่

(2) ทำรายการ "คิดแต่ไม่พูด"
รายการหรือตาราง "คิดแต่ไม่พูด" Peter Senge เรียกว่า Left-Hand Column เป็นแบบฝึกหัดทำเป็นตาราง 2 คอลัมน์ คอลัมน์ขวาเป็นประเด็นที่คิดและพูดออกมา คอลัมน์ซ้ายเป็นประเด็นที่คิดแต่ไม่พูด เท่ากับเป็นแบบฝึกหัดตรวจสอบความคิดของคนในการสนทนา ปรึกษาหารือ หรือแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็น แบบฝึกหัดนี้จะช่วยทำให้เข้าใจความคิดที่ซ่อนอยู่เบื้องหลังความคิดต่าง ๆ และช่วยเพิ่มทักษะในการคิดและการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นในสถานการณ์ที่ไม่เห็นพ้อง

(3) สร้างสมดุลระหว่างการตั้งคำถามกับการผลักดันความคิด
เป้าหมายสำคัญของการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นไม่ใช่เพื่อเอาชนะ ไม่ใช่การประกวดความคิดเห็นไม่ใช่การหาผู้ฉลาดที่สุด ไม่ใช่กระบวนการเพื่อผลประโยชน์ของบุคคลคนใดคนหนึ่ง แต่เป็นกระบวนการเพื่อองค์กรหรือหน่วยงานในภาพรวม เป้าหมายคือ การช่วยกันหาวิธีคิดหรือแนวทางที่ดีที่สุด ซึ่งมักไม่เป็นของคนใดคนหนึ่ง แต่เกิดจากการนำความคิดหรือแนวทางของหลายคนมาประกอบกันเข้า หรือเรียกในภาษาวิชาการว่า สังเคราะห์เข้าด้วยกัน ในกระบวนการดังกล่าว สมาชิกแต่ละคนจะเสนอมุมมองของตนให้ชัดเจนที่สุดเท่าที่จะทำได้ และขอให้สมาชิกคนอื่น ๆ ช่วยกันตรวจสอบแนวคิดหรือแนวทางนั้น เพื่อเคลื่อนไปสู่แนวทางที่ดีกว่า เหมาะสมกว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เมื่อจะต้องใช้ในสถานการณ์ความเป็นจริง ซึ่งโดยทั่วไปผู้เสนอความคิดมักจะไม่รู้สถานการณ์อย่างครบถ้วน
แนวทางในการแลกเปลี่ยนข้อคิดเห็น
เมื่อเป็นผู้นำเสนอหรือผลักดันความคิด
• เสนอแนวคิดและข้อมูล เหตุผลประกอบให้ชัดเจน
• เชื้อเชิญผู้อื่นให้ตรวจสอบความคิดนั้น
• เชี้อเชิญผู้อื่นให้เสนอแนวคิดที่แตกต่าง พร้อมข้อมูลและเหตุผลประกอบ
• ตั้งคำถามต่อแนวคิดอื่นอย่างจริงจัง
เมื่อเป็นผู้ตั้งคำถามต่อแนวคิดของผู้อื่น
• ระบุให้ชัดเจนว่าตนเองมีสมมุติฐานในเรื่องนั้นอย่างไร และย้ำให้ชัดว่าเป็นเพียงสมมุติฐาน ไม่ใช่ความจริง
• เสนอข้อมูลที่นำไปสู่ข้อสรุปสมมุติฐานนั้น
• อย่าถามคำถามที่ไม่ต้องการคำตอบอย่างแท้จริง (อย่าถามเพียงเพื่อแสดงความสนใจ หรือแสดงความสุภาพ)
เมื่อถึงทางตัน ผู้อื่นไม่เปิดรับคำถาม
• ถามว่าจะมีข้อมูลหรือตรรกะแบบใด ที่จะทำให้เขาเปลี่ยนความคิด
• ถามว่ามีทางทดลองเพื่อให้มีข้อมูลใหม่ เพื่อนำมาพิจารณาหรือไม่
เมื่อผู้ร่วมแลกเปลี่ยน (ตัวเราเองและผู้อื่น) ลังเลที่จะแสดงความเห็นหรือทดลองแนวคิดใหม่
• ส่งเสริมให้ (ตัวเราเองหรือผู้อื่น) คิดออกมาดัง ๆ ว่าสถานการณ์เข้าสู่สภาพคับขันเพราะอะไร
• หาทางร่วมกันในการหาทางออกอื่น
(4) ทฤษฎีบนกระดาษกับทฤษฎีที่ใช้จริง
ปรากฏการณ์ที่ทฤษฎีหรือข้อตกลงบนกระดาษว่าอย่างหนึ่ง แต่ในทางปฏิบัติเป็นอีกแบบหนึ่ง เป็นเรื่องที่ดาษดื่นมากในสังคมไทย เพราะคนไทยขี้เกรงใจ และเป็นคนยืดหยุ่น (มาก) จนไม่ยึดมั่นกับกฎเกณฑ์กติกาที่ควรยึดถือ ปรากฏการณ์นี้มีผลร้ายทำให้ปัญหาเรื้อรัง (ดังที่เห็นกันอยู่มากมาย) ไม่ได้รับการแก้ไข เพราะไม่มีคนเอาใจใส่ว่ามี "ช่องว่าง" ระหว่างสิ่งที่ควรจะเป็นกับสิ่งที่เป็นอยู่จริง การหยิบประเด็นดังกล่าวขึ้นมาอภิปรายแลกเปลี่ยน จะช่วยให้เกิดการเรียนรู้ไปพร้อมๆ กับการแก้ปัญหา

แบบจำลองความคิด กับการคิดเป็นระบบ
ที่จริงทักษะเกี่ยวกับแบบจำลองความคิด กับทักษะในการคิดเป็นระบบเป็นสิ่งเดียวกัน อยู่ด้วยกันแต่มองเห็นเป็นคนละสิ่ง เพราะจุดเน้นต่างกัน ทั้งสองเรื่องส่งเสริมเกื้อกูลซึ่งกันและกัน แบบจำลองความคิดช่วยนำสมมุติฐานที่ฝังหรือซ่อนอยู่ออกมาให้ปรากฏ ส่วนการคิดเชิงระบบช่วยจัด
โครงสร้างของสมมุติฐานเสียใหม่ เพื่อให้เห็นสาเหตุของปัญหาหลัก หรือเห็นโอกาสทองในการสร้างความสำเร็จแบบก้าวกระโดด

ทั้งแบบจำลองความคิด และการคิดเชิงระบบ จะช่วยปลดปล่อยคนในองค์กรออกจากกรงขังแห่งการมองเป็นจุด ๆ เฉพาะเรื่องเฉพาะคราว มาเป็นการมองกระบวนการ มองเห็นแบบแผนของการเปลี่ยนแปลง เปลี่ยนจากคิดแบบเป็นเส้นตรง ไปเป็นคิดอย่างซับซ้อน มองเห็นความสัมพันธ์หรือความเชื่อมโยงระหว่างส่วนต่าง ๆ หรือเหตุการณ์ต่าง ๆ

วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision)
วิสัยทัศน์ร่วม (Shared Vision) เป็นเรื่องของการ "รวมใจเป็นหนึ่งเดียว" ซึ่งจะทำให้องค์กรมีพลังมากอย่างไม่น่าเชื่อ เกิดปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาที่ทำให้สมาชิกขององค์กรทำงานในลักษณะ "ทุ่มเทใจ" ที่ภาษาอังกฤษเรียกว่า commitment และ conviction ต่อองค์กร เนื่องจากวิสัยทัศน์ร่วมเข้าไปกระทบใจ กระทบความเชื่อ ค่านิยม ความใฝ่ฝันในชีวิต ของคนในองค์กร
วิสัยทัศน์ร่วม ไม่ใช่ข้อตกลงที่กำหนดโดยผู้มีอำนาจ แล้วทำให้สมาชิกขององค์กรยอมรับ แต่เป็นข้อตกลงที่ผ่านกระบวนการมีส่วนร่วมจนทุกคนเห็นพ้องต้องกัน โดยที่วิสัยทัศน์ส่วนบุคคลของสมาชิกแต่ละคนไม่จำเป็นจะต้องเหมือนกันทั้งหมด กระบวนการกำหนดวิสัยทัศน์ร่วมดำเนินการไปอย่างต่อเนื่อง และวิสัยทัศน์ร่วมก็มีความชัดเจนมากขึ้นเรื่อย ๆ คล้ายกับวิสัยทัศน์เป็นสิ่งมีชีวิต เป็นเครื่องมือต่อการเรียนรู้ในระดับบุคคลและระดับองค์กร และเป็นเครื่องมือสร้างความกระตือรือร้น สร้างพลังร่วม อย่างไม่มีสิ้นสุด
การกำหนดวิสัยทัศน์มีได้ 2 แนว แนวแรกเป็นการเปรียบเทียบกับภายนอกองค์กร เช่น คู่แข่ง การกำหนด benchmarking แนวที่สองเป็นการเปรียบเทียบภายใน ซึ่งเป็นการทำให้ดีกว่าเดิม การไปสู่ความเป็นเลิศ การมีเป้าหมายไปสู่ความสมบูรณ์แบบหรือดีเลิศ
การกำหนดวิสัยทัศน์ร่วม เป็นเครื่องมือให้คนในองค์กรมีมุมมองแบบมองระยะยาว เกิดแรงบันดาลใจร่วมกัน และเกิดการทุ่มเทใจร่วมกันเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์ร่วมขององค์กร

หลักการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วม
ส่งเสริมให้มีวิสัยทัศน์ของบุคคล
คนที่มีวิสัยทัศน์เป็นคนที่มีการทำงานแบบทุ่มเท (commit) จึงย่อมประสบความสำเร็จในชีวิตมากกว่าคนที่ไม่มีวิสัยทัศน์ส่วนตัว ซึ่งจะมีลักษณะเป็นคนหลักลอย และเมื่อเข้าร่วมในกระบวนการสร้างวิสัยทัศน์ร่วม จิตใจก็จะอยู่แค่ระดับเห็นพ้อง ไม่ใช่ทุ่มเทความเชี่ยวชาญในการสร้างพลังแห่งตน (Personal Mastery) เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วม การเป็นผู้ยึดมั่นอยู่กับความเป็นจริงและความสามารถในการเปลี่ยนความอึดอัดจากพลังสร้างสรรค์ (creative tension) ให้กลายเป็นพลังเพื่อการเปลี่ยนแปลง เป็นคุณสมบัติที่ต้องการสำหรับพัฒนาวิสัยทัศน์ส่วนตัว

จากวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลสู่วิสัยทัศน์ร่วม
ภารกิจสำคัญของผู้นำองค์กร คือ การจัดกระบวนการเพื่อพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมจากวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล เป็นการจัดบรรยากาศและกระบวนการที่ทำให้สมาชิกขององค์กรนำวิสัยทัศน์ของตนต่อองค์กรมาเปิดเผยแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน ซึ่งจะทำให้เกิดการเรียนรู้อย่างมากมาย ว่าแต่ละคนมีวิธีมองวิสัยทัศน์ขององค์กรอย่างไร
วิธีหนึ่งสำหรับใช้พัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมคือ ใช้กระบวนการทำแผน ดังกล่าวแล้ว
กระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมจะต้องไม่ใช่กระบวนการ top-down เพราะจะทำให้วิสัยทัศน์ร่วมนั้นมีลักษณะเป็นวิสัยทัศน์ "แว่บเดียว" ไม่มีกระบวนการต่อเนื่อง ไม่รู้สึกเป็นเจ้าของร่วม ไม่เกิดความทุ่มเทเอาจริงเอาจัง หรืออาจเป็นวิสัยทัศน์ร่วมที่มาจากการนำวิสัยทัศน์ส่วนบุคคลของคนเพียงส่วนน้อยเข้ามาประกอบกัน หรืออาจคิดใช้วิสัยทัศน์เพื่อแก้ปัญหาบางอย่าง เมื่อปัญหานั้นได้รับการแก้ไขก็จบกัน ไม่มีการใช้วิสัยทัศน์ร่วมอย่างต่อเนื่อง
การพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมเป็นกิจกรรมต่อเนื่อง และเป็นภารกิจประจำวันของผู้นำ เป็นกิจกรรมที่ไม่รู้จบ วิิสัยทัศน์ร่วมที่มีคุณภาพสูงจะให้พลังสูงในการรวมใจคนในองค์กร ให้เกิดความสามัคคีความมุ่งมั่น ในการสร้างความสำเร็จร่วมกัน
ภารกิจสำคัญของผู้นำในกระบวนการสร้างวิสัยทัศน์ร่วมจากวิสัยทัศน์ส่วนบุคคล คือ การฟัง ทำความชัดเจน ตั้งคำถามในเชิงส่งเสริม และคอยยกระดับความเข้าใจต่อวิสัยทัศน์ไปสู่ระดับความเชื่อ หรือคุณค่า หรือคุณประโยชน์อันยิ่งใหญ่ รวมทั้งการมีท่าทียอมรับวิสัยทัศน์หลายแบบในเวลาเดียวกัน

การเผยแพร่วิสัยทัศน์ร่วม
ในกระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วมนั้น คนในองค์กรจำนวนหนึ่งจะเกิดความรู้สึกเห็นด้วย และทุ่มเทใจ (commit) ในการทำงานเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์นั้น ในช่วงแรก ๆ คนที่เอาจริงระดับนี้อาจมีสัดส่วนไม่มาก ก็ไม่เป็นไร ดำเนินการต่อเนื่องไปเรื่อย ๆ คนกลุ่มนี้จะเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ โดยเพิ่มมาจากคนที่เห็นด้วยและยินดีทำตามเท่าที่เป็นหน้าที่ตามที่กำหนดไว้ อีกกลุ่มคือ คนที่ทำตามทั้ง ๆ ที่ไม่เห็นด้วย กลุ่มที่ 4 คือ คนที่ไม่เห็นด้วยและไม่ทำตาม กลุ่มที่ 5 คือ พวกไม่สนใจ ทำงานไปวัน ๆ
เมื่อกระบวนการเรียนรู้และสร้างวิสัยทัศน์ร่วมดำเนินการไปเรื่อย ๆ คนกลุ่มแรก (เห็นด้วย-ทุ่มเท) ก็จะมากขึ้นเรื่อย ๆ อุปสรรคที่ปิดกั้นไม่ให้คนกลุ่มอื่นเปลี่ยนเป็นกลุ่มนี้ คือ การบริหารงานแบบควบคุม-สั่งการ ซึ่งต้องการคนที่ยอมรับวิสัยทัศน์ร่วมขององค์กรในระดับยอมรับ-ยินดีปฏิบัติตามเท่านั้น

แนวทางสร้างการยอมรับในระดับทุ่มเท
• ทำเป็นตัวอย่าง
• ทำให้วิสัยทัศน์เป็นเรื่องปกติธรรมดา ไม่ใช่เรื่องสำหรับประโคมหรือทำให้หรูหรา หรือให้ผลประโยชน์พิเศษ
• เปิดโอกาสให้ผู้อื่นเลือกโดยอิสระ อย่าเข้าไปโน้มน้าวใจ อย่าบังคับ

พัฒนาวิสัยทัศน์เป็นส่วนหนึ่งของความคิดหลัก
ความคิดหลัก (Governing Ideas) ขององค์กร ประกอบด้วย วิสัยทัศน์ (Vision), ความมุ่งมั่น (Purpose) หรือพันธกิจ (Mission), และคุณค่าหลัก (Core Values)

วิสัยทัศน์ คือ "อะไร" (what) …ภาพในอนาคตที่เราวาดหวังที่จะสร้างสรรค์ วิสัยทัศน์มีลักษณะเน้นระยะยาว
ความมุ่งมั่น หรือพันธกิจ คือ "ทำไม" (Why) …ทำไมองค์กรจึงดำรงอยู่ ทำไมจึงต้องมีองค์กรนี้ องค์กรนี้มีคุณประโยชน์ต่อสังคมอย่างไร มีประโยชน์ต่อมนุษยชาติอย่างไร ความมุ่งมั่นมีลักษณะเป็นนามธรรม
คุณค่าหลัก คือ "อย่างไร" (How)… ในองค์กรนี้ จะมีหลักการทำงานเพื่อบรรลุสู่วิสัยทัศน์อย่างไร คุณค่าหลักอาจประกอบด้วย ความหนักแน่นมั่นคง (integrity), ความเปิดเผย (openness), ความซื่อสัตย์ (honesty), อิสรภาพ (freedom), การให้โอกาสเท่าเทียมกัน (equal oppurtunity), ใช้คนน้อย (leanness), ให้ความดีความชอบตามผลงาน (merit), คำนึงถึงความจงรักภักดีต่อองค์กร (loyalty) คุณค่าหลักขององค์กรช่วยให้สมาชิกขององค์กรประพฤติปฏิบัติไปในแนวเดียวกันในงานประจำวัน ในภาพรวมของความคิดหลักทั้งสาม เป็นการตอบคำถามว่า องค์กรนั้นมีความเชื่ออย่างไร
วิสัยทัศน์เชิงบวก และวิสัยทัศน์เชิงลบ
วิสัยทัศน์เชิงบวก คือ ภาพในอนาคตที่เราต้องการ วิสัยทัศน์เชิงลบ คือ ภาพในอนาคตที่เราไม่ต้องการ เป็นการใช้พลังแห่งความกลัว เป็นเครื่องขับเคลื่อนองค์กร มีข้อจำกัดคือ มักดำรงอยู่เป็นช่วงสั้น ๆ ไม่ทำให้เกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืนต่อองค์กร ในขณะที่วิสัยทัศน์เชิงบวกใช้พลังแห่งแรงบันดาลใจเป็นเครื่องขับเคลื่อน สามารถสร้างความเจริญก้าวหน้าและการเรียนรู้ได้ตลอดไป ไม่มีวันจบ

ความอึดอัดอันเกิดจากความคิดสร้างสรรค์และการอยู่กับความเป็นจริง
หัวใจของความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ขององค์กรหรือบุคคล ไม่ใช่วิสัยทัศน์ แต่อยู่ที่ "ความอึดอัดอันเกิดจากความคิดสร้างสรรค์" (creative tension) ซึ่งเป็นแรงดึงกันไปดึงกันมาระหว่างวิสัยทัศน์กับความเป็นจริง องค์กรหรือบุคคลที่มีความสามารถสูงจะสามารถ "ชู" วิสัยทัศน์ไว้ และในขณะเดียวกัน ก็อยู่กับความเป็นจริง และมองเห็นความเป็นจริงอย่างชัดเจน คือ ไม่ลดหย่อนวิสัยทัศน์เข้าหาความเป็นจริง หรือ "ยก" วิสัยทัศน์เสียเลิศลอย โดยหลอกตัวเองในเรื่องสภาพความเป็นจริง

ทำไมวิสัยทัศน์จึงมักแท้ง
ความสำเร็จในการขยายผลของวิสัยทัศน์ เกิดจากเกิด "วงจรเสริมแรง" (reinforcing cycle) จากการทำให้วิสัยทัศน์มีความชัดเจนขึ้น เพิ่มความกระตือรือร้นของสมาชิกองค์กร มีการกล่าวขวัญหรือบอกต่อกันกว้างขวางขึ้น สร้างความรู้สึกเห็นพ้องและทุ่มเทมากขึ้นในกลุ่มสมาชิกที่กว้างขวางขึ้น เป็นวงจรเชิงบวกเช่นนี้ไปเรื่อย ๆ

ความไม่สำเร็จในกระบวนการสร้างวิสัยทัศน์อาจเกิดได้จาก 4 สาเหตุคือ
ความเห็นไม่สอดคล้อง มีความเห็นที่แตกต่างออกไปมากขึ้นเรื่อย ๆ จนมีการ "แบ่งขั้ว" ทักษะสำหรับขจัดปัญหานี้คือ ทักษะในการถามคำถามและคิดทบทวนไตร่ตรองหาเหตุผล ซึ่งจะทำให้เข้าใจวิสัยทัศน์ชัดเจนและเข้าใจร่วมกัน เกิดเป็นวิสัยทัศน์ร่วมอย่างแท้จริง
ถอดใจ เพราะเห็นว่าช่องว่างระหว่างวิสัยทัศน์กับความเป็นจริงห่างกันเหลือเกิน เกินกำลังที่จะสู้ไหว ทักษะที่ใช้ในการต่อสู้กับปัญหานี้คือ ทักษะในการยึดกุมความอึดอัดอันเกิดจากความแตกต่างระหว่างวิสัยทัศน์กับสภาพความเป็นจริง ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของทักษะในการสร้างพลังแห่งตน (Personal Mastery)
หมดแรง เพราะสภาพความเป็นจริงก่อปัญหาหรือมีภาระงานให้ต้องดำเนินการมากจนหมดแรงไม่มีเวลาและสมองให้เอาใจใส่เรื่องอนาคตคือ วิสัยทัศน์ ซึ่งส่วนมากมักเกิดเพราะงานประจำที่ไม่ค่อยจำเป็นมากเกินไป วิธีแก้อาจต้องเลือกตามความเหมาะสม โดยอาจหาที่ปรึกษามาแนะนำให้เปลี่ยนวิธีทำงานเพื่อลดงานประจำลง หรือหาพนักงานชั่วคราวมาเสริม หรือใช้วิธีหาทีมใหม่มาผลักดันเรื่องวิสัยทัศน์ (ซึ่งก็อาจก่อปัญหาความไม่ลงรอยกับกลุ่มใหม่เพิ่มขึ้นอีก)
ขาดกระบวนการกลุ่ม ทำให้คนบางคนหรือบางกลุ่มเปลี่ยนใจหรือไม่เอาด้วย วิธีแก้ไขก็ตรงไปตรงมาตามสาเหตุ คือ ต้องจัดกระบวนการกลุ่มที่มีคุณภาพ ที่ทำให้ทุกคนเกิดความรู้สึก "ลงเรือลำเดียวกัน" หรือ "ร่วมชะตากรรม" หรือ "มีอนาคตสดใสอยู่ข้างหน้าร่วมกัน"
พลังเสริมระหว่างวิสัยทัศน์ร่วมกับการคิดเป็นระบบ

วิสัยทัศน์จะเป็นพลังผลักดันความสำเร็จและการเรียนรู้ต่อเมื่อสมาชิกในองค์กร มีความเชื่อว่าตนสามารถร่วมกันสร้างภาพในอนาคตที่พึงประสงค์ได้ แต่ความเชื่อดังกล่าวจะไร้พลัง ถ้าสมาชิกในองค์กรมีความคิดแบบเส้นตรง ไม่คิดเป็นระบบและซับซ้อน และมองเห็นเหตุ-ผล ที่มา-ที่ไปของสภาพในปัจจุบัน ในสภาพที่สมาชิกขององค์กรมองสภาพปัจจุบันอย่างเป็นระบบ จะบรรลุสัจจธรรมว่า จริง ๆ แล้วสภาพที่เป็นอยู่เป็นเพียงรูปแบบเดียวของอีกหลาย ๆ รูปแบบที่อาจช่วยกันผลักดันให้เกิดได้ ก็จะทำให้สมาชิกขององค์กรมีมุมมองเชิงบวก มองเห็นความหวัง และเห็นลู่ทางไปสู่อนาคตที่พึงปรารถนา

การเรียนเป็นทีม (Team Learning)

องค์กรแห่งการเรียนรู้ประกอบด้วยพลัง 2 ส่วน คือ พลังความสามารถเฉพาะตัวของสมาชิกองค์กรกับพลังกลุ่ม ที่เกิดจากการเสริมแรง (synergy) ในการเรียนเป็นทีมและทำงานเป็นทีม

องค์กรโดยทั่วไปสมาชิกมีการทำงานโดยมีเป้าหมายไปคนละทิศละทาง ทำให้พลังความสามารถเฉพาะตัวหักลบกันเองบ้าง เสริมกันบ้าง หรือนำไปสู่เป้าหมายคนละเป้าหมายบ้าง ทำให้องค์กรขาดพลัง ขาดประสิทธิภาพ มีผลงานน้อย หรือผลงานไม่มีคุณภาพ

แต่ถ้าองค์กรมีความสามารถในการทำงานเป็นทีม จะเกิดพลังแห่งการเสริมแรง (synergy) เกิดสภาพที่ 1+1 = 3 ซึ่งหมายความจะต้องมีเครื่องมือหรือ "เข็มทิศ" สำหรับให้สมาชิกทำงานมุ่งเป้าไปในทางเดียวกัน มุ่งมั่นผลสำเร็จอันเดียวกัน "เข็มทิศ" ดังกล่าวคือ วิสัยทัศน์ (Vision), ความมุ่งมั่น (Purpose) และพันธกิจ (Mission)

ในสภาพดังกล่าว องค์กรและสมาชิกขององค์กรยังคงดำรงความแตกต่างหลากหลายอยู่ แต่ใช้พลังทั้งหมดมุ่งเป้าไปสู่การทำความสำเร็จตามวิสัยทัศน์ ความมุ่งมั่น และพันธกิจร่วมกัน จึงเกิดพลังจากการเสริมแรงได้อย่างไม่น่าเชื่อ พลังแห่งการเสริมแรงจะไม่เข้มแข็งมาก หากสมาชิกขององค์กรไม่มีความแตกต่างหลากหลาย นี่คือคุณค่าของความแตกต่างหลากหลายต่อการสร้างพลังร่วมให้แก่องค์กร

การเรียนเป็นทีมและการทำงานเป็นทีม หมายความว่าสมาชิกของทีมมีความต้องการซึ่งกันและกัน แต่ละคนมีอิสระ เป็นตัวของตัวเองไปพร้อม ๆ กับมีความต้องการพึ่งพาเกื้อกูลซึ่งกันและกัน โดยตระหนักว่าถ้าเรียนรู้หรือทำงานเดี่ยว ๆ ตนเองอาจเรียนรู้หรือทำงานได้ผลเท่ากับ 1 หน่วย แต่ถ้าเรียนหรือทำงานเป็นทีมตนเองจะเรียนรู้หรือผลิตผลงานได้ 1.1 หน่วย หรืออาจสูงถึง 1.5 หน่วยหรือในสถานการณ์พิเศษอาจได้ถึง 2-3 หน่วย

ศาสตร์แห่งการเรียนรู้เป็นทีม

การแลกเปลี่ยนและการอภิปรายโต้แย้ง
การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Dialogue) มีเป้าหมายเพื่อหาแนวความคิดใหม่ ๆ กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จึงเน้นการนำเสนอความคิดเห็นหลาย ๆ แบบพร้อมทั้งคำอธิบาย ในขณะที่การอภิปรายโต้แย้ง (Discussion) มีเป้าหมายเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจเลือกแนวทางใดแนวทางหนึ่ง กระบวนการอภิปรายโต้แย้งจึงประกอบด้วย การนำเสนอแนวความคิดหรือแนวทางและการอภิปรายปกป้องแนวความคิดของตน
ในการเรียนรู้เป็นทีม ทีมเรียนรู้จะต้องรู้จักกระบวนการทั้งสองนี้ และรู้จักใช้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้และการอภิปรายอย่างสมดุลและชาญฉลาดว่าเมื่อใดจะใช้เครื่องมือใด ก็จะทำให้เกิดการเสริมแรง (synergy) ระหว่างเครื่องมือทั้งสอง

การแลกเปลี่ยน
การแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นการเรียนรู้ที่คนคนเดียวไม่สามารถไปถึงได้ ต้องการการแลกเปลี่ยนจากคนอื่น ต้องการกัลยาณมิตรมาจุดไฟความคิด หรือมาชี้ให้เห็นมุมมองอื่น ข้อมูลอื่น ดังนั้นในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เป้าหมายจึงไม่ใช่เป็นการเอาชนะ ว่าความคิดของใครดีกว่า แต่เป็นการร่วมกระบวนการที่ทุกคนชนะหรือได้กำไร เพราะได้เรียนรู้มากกว่าที่ตนเองเพียงคนเดียวจะทำได้
ในกระบวนการแลกเปลี่ยนนี้ สภาพความรู้สึกของภาคีผู้มีส่วนร่วมจะเป็นเสมือนอยู่ในสหกรณ์ความคิด ไม่มีใครเป็นเจ้าของความคิดใดความคิดหนึ่งโดยตรง ทุกคนเป็น "เจ้าของร่วม" ความคิดเหล่านั้น และร่วมกันเฟ้นหาความคิดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับสถานการณ์นั้น ๆ บรรยากาศของการแลกเปลี่ยนจะเป็น "การค้นหา" ทุกคนช่วยกันค้น ช่วยกันออกความคิด และช่วยกันตรวจสอบ เป็นบรรยากาศของการมีส่วนร่วม ช่วยกันทำความจริงให้ปรากฏ และช่วยกันเอาชนะปัญหา

เป็นผู้เฝ้ามองความคิดของตนเอง
ในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ภาคีผู้มีส่วนร่วมทำตัวเสมือนเป็นผู้เฝ้ามองความคิดของตนเองแยกตัวออกจากความคิดของตน ไม่เป็นเจ้าของความคิด ที่เสนอข้อคิดเห็นออกไปก็เพื่อ "ให้" แก่กองกลาง สำหรับนำไปตรวจสอบและเลือกหาความคิดที่ดีที่สุด ภาคีผู้มีส่วนร่วมจะต้องฝึกหัดละ "ตัวกู ของกู" และมองไปที่ส่วนรวม กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จะเข้าสู่ภาวะ "คิดร่วมกัน" (Collective thinking) ซึ่งจะเป็นกระบวนการที่เลื่อนไหลไปตามธรรมชาติ มีสมาธิสูงและมีความสนุก เกิดการเรียนรู้ในลักษณะ "วาบความคิด" เป็นระยะ ๆ วาบเล็กบ้าง วาบใหญ่บ้างเกิดความสุขความพอใจอย่างไม่รู้ลืม

ชูสมมุติฐานไว้ให้เห็นชัดเจน
ในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ภาคีผู้มีส่วนร่วมทุกคนจะต้องชูสมมุติฐาน (hypothesis) ของตนไว้ให้ตนเองและผู้อื่นเห็นอย่างชัดเจน ซึ่งหมายความว่าสิ่งนั้นเป็นเพียงสมมุติฐานเท่านั้น ไม่ใช่สัจจะหรือความเป็นจริง และสมมุติฐานเหล่านั้นถูกชูขึ้นเพื่อให้ภาคีผู้มีส่วนร่วมช่วยกันสำรวจตรวจสอบ ด้วยท่าทีว่าสมมุติฐานเหล่านั้นสามารถเปลี่ยนแปลงได้
จะเห็นว่าในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้นั้น จะต้องจัดบรรยากาศและท่าทีของผู้มีส่วนร่วมทุกคนให้พร้อมต่อการรับรู้และเรียนรู้ ละจากท่าทียึดมั่นถือมั่น โดยการมองความคิดต่าง ๆ ว่าเป็นเพียง "มายา" หรือ "ข้อสมมุต"” เท่านั้น และภาคีผู้มาร่วมกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นผู้ค้นหา "ข้อสมมุติ" ที่ใกล้ความจริงที่สุด สำหรับสภาพการณ์นั้น จะเห็นว่า "ท่าทีอ่อนน้อมถ่อมตน" ว่ามนุษย์มีข้อจำกัดในการเข้าถึงความจริงแท้ เข้าถึงได้เพียง "ใกล้ความจริง" เป็นท่าทีที่จะทำให้เกิดการเรียนรู้ และเป็นการเรียนรู้แบบต่อเนื่องไม่รู้จบ

มองผู้อื่นเป็นภาคีหรือกัลยาณมิตร
กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (dialogue) จะเกิดได้ต่อเมื่อผู้มีส่วนร่วมมองคนอื่นในกลุ่มผู้มีส่วนร่วมด้วยกันเป็นภาคีหรือกัลยาณมิตร ที่ร่วมกันทำความกระจ่างในเรื่องที่อยู่ในความสนใจร่วมกัน ทัศนคติดังกล่าว จะทำให้คำพูดออกมาในแนวบวก และไม่ก่อความรู้สึกระคายเคืองต่อผู้อื่น ทำให้เกิดความรู้สึกร่วมว่าเหล่ากัลยาณมิตรเหล่านั้นกำลังร่วมกันสร้างสรรค์บางสิ่งบางอย่างร่วมกัน คือ ความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น เกิดความรู้สึกว่ากำลังร่วมกันทำกิจกรรมที่เสี่ยงหรือล่อแหลม แต่จะมีความปลอดภัยในการเผชิญความเสี่ยงนั้นภายใต้กลุ่มกัลยาณมิตร
ความเป็นกัลยาณมิตรซึ่งกันและกันไม่ได้หมายความว่าทุกคนจะต้องมีความเห็นเหมือนกัน ถ้าทุกคนมีความเห็นเหมือนกันกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ก็จะไม่เกิดผล ผลจะเกิดต่อเมื่อคนที่มีความคิดเห็นและประสบการณ์หลากหลายมาเข้ากระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ภายใต้บรรยากาศของกัลยาณมิตร ยิ่งความเห็นแตกต่างกันมากเท่าไร การดำเนินการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ก็ยิ่งยาก และในเวลาเดียวกันผลที่ได้ก็ยิ่งมากด้วย ผลได้จะสูงสุดเมื่อสามารถถือ "ศัตรู" หรือ "ฝ่ายตรงข้าม" เป็นกัลยาณมิตร
สภาพของความเป็นภาคีหรือกัลยาณมิตรอาจเกิดขึ้นยากภายในองค์กร เนื่องจากความรู้สึกเป็นหัวหน้าหรือลูกน้องยังคงอยู่ ในกรณีเช่นนี้ทุกคนจะต้องพยายามละจากลำดับชั้นการบังคับบัญชาชั่วคราว และต้องคำนึงถึงประโยชน์จากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นสำคัญ มิใช่ประโยชน์จากการแสดงความเคารพยำเกรงผู้บังคับบัญชาหรือจากการแสดงอำนาจบารมี จะเห็นว่า ยิ่งองค์กรมีวัฒนธรรมแบบควบคุมสั่งการ ใช้วัฒนธรรมอำนาจเพียงไร โอกาสที่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ก็จะยิ่งยาก องค์กรแบบควบคุมสั่งการจึงเป็นองค์กรเรียนรู้ได้ยาก
นอกจากนั้น ในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ จะต้องจัดบรรยากาศให้ไม่เคร่งเครียด ให้เบา ๆ สบาย ๆ สนุกสนาน เพื่อกระตุ้นสมองทั้งซีกซ้ายและซีกขวา และลดความรู้สึกอึดอัดต่อความคิดเห็นที่ไม่เหมือนกัน

ผู้อำนวยความสะดวก
การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่สนุกสนานและประสบความสำเร็จสูง ต้องการผู้อำนวยความสะดวก (facilitator) ที่เชี่ยวชาญ
ผู้อำนวยความสะดวกต่อกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ มีประโยชน์มากในกรณีที่กลุ่มยังไม่คุ้นเคยกับการประชุมแบบแลกเปลี่ยนเรียนรู้ โดยผู้อำนวยความสะดวก ทำหน้าที่หรือแสดงบทบาทต่อไปนี้

ช่วยให้ภาคีหรือกัลยาณมิตร รู้สึกร่วมกันเป็นเจ้าของกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และผลลัพธ์จากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
ช่วยทำให้กระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้เคลื่อนไปอย่างมีชีวิตชีวา สนุกสนาน ไม่เครียด เกิดการยอมรับความคิดเห็นที่แตกต่างหลากหลาย
คอยป้องกันไม่ให้กระบวนการหลงเข้าสู่การอภิปรายโต้แย้ง (discussion)
แสดงบทผู้มีความรู้ความเข้าใจและคอยช่วยเหลือให้เหล่ากัลยาณมิตรแสดงบทแลกเปลี่ยนเรียนรู้ แต่ไม่เข้าไปแสดงบทเสียเอง
เข้าร่วมทำความเข้าใจ ส่งเสริมให้การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ก้าวหน้าไป โดยคอยตอดนิดตอดหน่อยตามความจำเป็น เพื่อทำให้ความเข้าใจชัดขึ้น ลึกขึ้นหรือเกิดการมองหลายมุมมากขึ้น
เมื่อกลุ่มมีความชำนาญในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้มากขึ้น ผู้อำนวยความสะดวกก็ลดบทบาทลงจนในที่สุดไม่ต้องมีผู้อำนวยความสะดวกเลยก็ได้
สร้างสมดุลระหว่างการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กับการอภิปรายโต้แย้ง
การเรียนเป็นทีมและการทำงานเป็นทีมต้องอาศัยการประชุมทั้ง 2 แบบ คือ แบบแลกเปลี่ยนเรียนรู้ กับแบบอภิปรายโต้แย้ง ใช้ร่วมกันอย่างชำนาญ เปลี่ยนไปเปลี่ยนมาระหว่างการประชุม 2 แบบ เนื่องจากในการประชุมจะต้องมีข้อสรุปเพื่อนำไปสู่การกระทำ มิฉะนั้นการประชุมก็จะเป็นการประชุม NATO คือ No Action, Talk Only. ในการที่จะบรรลุข้อสรุปจะต้องมีการอภิปรายโต้แย้ง จนในที่สุดเกิดข้อสรุปร่วมกันว่าจะเลือกวิธีใดหรือแนวทางใดในสถานการณ์หรือบริบทนั้น การประชุมแบบอภิปรายโต้แย้งจึงเป็นการประชุมแบบสร้างความเห็นร่วมหรือเห็นพ้อง จากความเห็นที่หลากหลาย ในขณะที่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นการเสนอความเห็นที่หลากหลาย เพื่อนำไปสู่การค้นพบความคิดเห็นใหม่ การประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้เป็นการตรวจสอบทำความรู้ความเข้าใจเรื่องที่มีความซับซ้อน เมื่อเข้าใจถึงระดับหนึ่งแล้ว จะต้องมีข้อสรุป ข้อตกลง โดยทำความเข้าใจประเด็นยกระดับขึ้นไปเป็นกระบวนทัศน์ใหม่ หรือชุดความคิดชุดใหม่ สำหรับนำไปปฏิบัติ การจะบรรลุผลเช่นนี้ได้ จำเป็นต้องใช้การประชุมแบบอภิปรายโต้แย้ง
กลุ่มที่ร่วมประชุมในทำนองนี้ร่วมกันนาน ๆ เข้าจะมีความรู้สึกเชื่อมั่น (trust) ซึ่งกันและกัน และรู้วิธีคิดซึ่งกันและกัน รู้ศิลปะในการนำเสนอจุดยืนหรือแนวความคิดของตนแบบ “เบา ๆ “ และรู้จักแสดงบทในจุดยืนต่าง ๆ กัน ซึ่งจะทำให้การประชุมแลกเปลี่ยนและอภิปรายโต้แย้งมีรสชาติสนุกสนานและประเทืองปัญญาเป็นอันมาก

การคิดทบทวนไตร่ตรอง การตั้งคำถาม และการแลกเปลี่ยนเรียนรู้
การคิดทบทวนไตร่ตรอง (Reflection) และการตั้งคำถาม (Inquiry) นอกจากเป็นเครื่องมือสำหรับทำความเข้าใจแบบจำลองความคิด (Mental Models) แล้ว ยังเป็นเครื่องมือสำหรับการประชุมแบบแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Dialoque) ด้วย และยังเป็นพื้นฐานสำหรับการประชุมแบบอภิปรายโต้แย้ง (Discussion) ด้วยเช่นเดียวกัน
ในการประชุมทั้งสองแบบ (การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ กับการอภิปรายโต้แย้ง) ผลสุดท้ายที่ต้องการคือ ความเห็นร่วม (consensus) ซึ่งสามารถสรุปเข้าสู่ความเห็นร่วมได้ 2 แบบ คือแบบ "หาจุดร่วม" (focusing down) กับแบบ "ขยายสู่มุมมองร่วม" (opening up) รูปแบบแรกคือ หาส่วนที่เป็นความเห็นพ้องในกลุ่ม ส่วนที่เห็นไม่ตรงกันก็ละไว้ ส่วนรูปแบบหลังเป็นการนำความเห็นทั้งหมดมาสังเคราะห์เข้าด้วยกัน ขยายมุมมองแบบยกระดับกระบวนทัศน์ขึ่นไปอีกระดับหนึ่งที่สามารถรวมเอาความคิดที่แตกต่างหลากหลายทั้งหมดนั้น เข้าเป็น "ภาพรวม" ภายใต้กระบวนทัศน์หรือชุดความคิดชุดใหม่

การจัดการความขัดแย้งและการตั้งป้อม
การจัดการความขัดแย้ง (conflict), การตั้งป้อมความคิด (defeasive routine) เป็นเรื่องสำคัญยิ่งของการเรียนรู้เป็นทีมและทำงานเป็นทีม ปรากฏการณ์ทั้งสองเป็นเรื่องปกติธรรมดา และจะต้องเกิดขึ้นเสมอในองค์กร ถ้าจัดการเป็นปรากฏการณ์นี้จะเป็นบ่อเกิดของพลังสร้างสรรค์ พลังแห่งการเรียนรู้ แต่ถ้าปล่อยไว้ให้เรื้อรังหรือจัดการไม่เป็น ก็จะกลายเป็นแรงฉุดความก้าวหน้า
ในกระบวนการพัฒนาวิสัยทัศน์ร่วม ย่อมเกิดความขัดแย้งในกระบวนการสร้างการเปลี่ยนแปลงย่อมมีความขัดแย้ง ในขณะเดียวกันการเรียนรู้คือการเปลี่ยนแปลง การพัฒนาองค์กรคือการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น ความขัดแย้งจึงเป็นปรากฏการณ์ประจำวันขององค์กร และเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้
องค์กรต่าง ๆ มีแนวทางจัดการความขัดแย้งอยู่ 2 แนวทางคือ แนวทางแห่งมิจฉาทิฐิ กับแนวทางแห่งสัมมาทิฐิ
แนวทางแห่งมิจฉาทิฐิ มองว่าความขัดแย้งเป็นปัญหา เป็นอุปสรรคต่อความสำเร็จของงาน เป็นอุปสรรคต่อความสัมพันธ์อันดีระหว่างเพื่อนร่วมงาน ทำให้องค์กรดูไม่ราบรื่น จึงต้อง "สลายความขัดแย้ง" ไม่ให้ปรากฏแก่สายตา ทำให้องค์กรดูเสมือนไม่มีความขัดแย้ง ซึ่งทำได้ 2 แบบ หรือ 2 ขั้ว แบบแรกคือ วิธีกลบเกลื่อนความขัดแย้ง ดันความขัดแย้งลงไปไว้ใต้ดิน และแบบที่ 2 ใช้วิธีแยกขั้ว (polarization) คือ คนที่มีความเห็นแนวเดียวกันไปรวมพวกกัน ภายในพวกก็ไม่มีความขัดแย้ง และเมื่อแต่ละพวกอยู่ในสภาพต่างคนต่างอยู่ที่เรียกว่า แยกขั้ว ก็ย่อมไม่มีความขัดแย้งให้เห็น ปรากฏการณ์ของการกลบเกลื่อนหรือแยกขั้วนี้เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติ โดยคนในองค์กรไม่รู้ตัว และจะเห็นว่าแนวทางนี้ไม่ได้ทำให้ความขัดแย้งหายไป เพียงทำให้ความขัดแย้งหายไปจากสายตา คือ ทำให้มองไม่เห็นหรือทำเป็นมองไม่เห็น ความขัดแย้งย่อมเติบโตขึ้น สร้างปัญหาเรื้อรัง หรือก่อวิกฤติขึ้นในกาลข้างหน้า
แนวทางแห่งสัมมาทิฐิ มองว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องของชีวิตประจำวัน เป็นเรื่องความก้าวหน้า การเปลี่ยนแปลง การเรียนรู้ การทำความรู้จักความขัดแย้ง ทำความรู้จักบ่อเกิดของความขัดแย้ง และวิธีการจัดการความขัดแย้ง วิธีการเปลี่ยนความขัดแย้งจากปัญหาให้กลายเป็นพลังสร้างสรรค์ และเป็นบทเรียนหนึ่งในกระบวนการเรียนรู้เป็นทีม ในแนวทางนี้ เมื่อพบความขัดแย้ง ก็นำมาทำความเข้าใจ โดยใช้ทักษะในการตั้งคำถาม (inguiry) และทบทวนไตร่ตรองหาเหตุผล (reflection) ร่วมกัน โดยแนวทางนี้ ความขัดแย้งก็จะกลายเป็นประเด็นหรือเครื่องมือสำหรับการเรียนรู้ร่วมกัน และเมื่อมีมุมมองต่อความขัดแย้งเช่นนี้ ก็จะมีการนำเสนอความคิดโดยไม่กลัวความขัดแย้ง เมื่อพบความขัดแย้งก็เอามาศึกษาร่วมกัน เกิดประโยชน์ร่วมกัน และเกิดประโยชน์ต่อองค์กรด้วย
การตั้งป้อมความคิด เป็นกลไกทางจิตวิทยา (ที่เรียกว่า mental mechanism) อย่างหนึ่งที่คนเรามีอยู่ด้วยกันทุกคน โดยพัฒนาขึ้นมาภายในสมองของเราตั้งแต่เป็นเด็ก โดยเฉพาะในโรงเรียนเป็นกลไกที่สร้างขึ้นป้องกันตัวเองไม่ให้รู้สึกอึดอัดขัดข้อง เกิดความทุกข์ เมื่อจะต้องเปิดเผยความคิดของตน เป็นเสมือนเกราะป้องกันความเจ็บปวดหรือความทุกข์ จะเห็นว่ากลไกทางจิตใจที่เราพัฒนาขึ้นป้องกันตัวเองจากความทุกข์ทางใจนี้เอง กลายเป็นอุปสรรคต่อการเรียนรู้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
การตั้งป้อมความคิด (defensive routine) มีลักษณะเป็นการไม่ยอมเปิดเผยความคิดของตน ไม่ยอมเปิดใจรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น "ใครจะคิดอย่างไรฉันไม่สน ฉันจะคิดอย่างนี้แหละ" ในภาษาอังกฤษใช้คำว่า defensive routine ซึ่งหมายความว่า "ตั้งป้อมเป็นประจำ" เป็นการสื่อความหมายว่าเกิดอยู่ทุกเมื่อเชื่อวัน เป็นสภาพที่บรรยากาศภายในองค์กรไม่มีความเปิดกว้าง (openness) ไม่มีการเปิดใจ เหตุที่มีการตั้งป้อมเป็นประจำก็เพราะกลัวการเปิดเผยความคิด กลัวผู้อื่นเห็นความผิดพลาดในความคิดนั้น กลัวจะเสียหน้า (ซึ่งคนเอเชียถือมาก) กลัวคนอื่นจะเห็นขี้เท่อของตน กลัวการถูกวิพากษ์วิจารณ์ กลัวไปต่าง ๆ นานา จะเห็นว่าปัญหาการตั้งป้อมความคิดเป็นเรื่องของอัตตา หรือ "ตัวกู-ของก" นั่นเอง
การตั้งป้อมความคิด อาจเกิดจากแบบจำลองความคิด (Mental Model) ที่ถือว่าผู้บริหารคือ ผู้รู้ จึงต้องหาทางปกปิดความไม่รู้ หรือความไม่แน่ใจว่าจะรู้จริงหรือไม่ ด้วยการเข้าเกราะกำบังหรือตั้งป้อมความคิด ยกตัวเองขึ้นเชิงเทินที่สูงเพื่อไม่ให้ใครแตะต้องหรือท้าทาย สภาพของการมีป้อมความคิด จึงเป็นเสมือนการหลอกตัวเอง ถ้าเกิดขึ้นในระดับที่รุนแรงก็ถือว่า ผิดปกติ เป็นเสมือนโรคทางจิตวิทยา แต่ในความเป็นจริงคนเรามีโรคป้อมความคิดอย่างอ่อน ๆ กันทุกคน
เมื่อกลุ่มเรียนรู้ร่วมกัน รู้จักป้อมความคิด ก็จะสามารถฝึกฝน "เอาหนามบ่งหนาม" คือ จับเอาป้อมความคิดมาใช้ประโยชน์ในการเรียนรู้ร่วมกันและผลักดันให้องค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ สร้างพลังขับเคลื่อนการเรียนรู้และการสร้างผลงานจากป้อมความคิด
ยอมรับว่าป้อมความคิดคือ ส่วนหนึ่งของความเป็นจริงในตัวบุคคลและองค์กร หาทางเรียนรู้ "อาการ" ของโรคป้อมความคิด หาทางตรวจวินิจฉัยอาการเสียตั้งแต่โรคยังเป็นแค่อ่อน ๆ ไม่รุนแรงและหาทางเรียนรู้วิธีป้องกันโรคป้อมความคิด
วัคซีนและยารักษาโรคป้อมความคิด คือ การคิดทบทวนไตร่ตรองหาเหตุผลร่วมกัน (reflection)การตั้งคำถาม (inquiry) การสร้างบรรยากาศที่เปิดเผย เปิดใจ (openness)
กลุ่มเรียนรู้ร่วมกัน ที่จะเรียนรู้ร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพจะต้องเรียนรู้ทักษะในการสร้างความสมดุลระหว่างการตั้งป้อมความคิด กับการเปิดเผยและอธิบายความคิด และความสมดุลระหว่างการตั้งคำถาม (inquiry) กับการผลักดันความคิด (advocacy)
กลุ่มเรียนรู้ที่มีประสิทธิภาพ ไม่ใช่กลุ่มที่ปราศจากป้อมความคิด แต่เป็นกลุ่มที่เผชิญและจัดการป้อมความคิดได้อย่างชาญฉลาด และสามารถนำมาเป็นพลังในการเรียนรู้และการสร้างผลงานได้

การฝึกปฏิบัติ

การเรียนรู้เป็นทีมร่วมกัน ต้องการทักษะที่เรียกว่าทักษะในการเรียนรู้ร่วมกัน เป็นทักษะคนละแบบกับการเรียนรู้ส่วนบุคคล และเป็นทักษะที่เรามักไม่ได้รับการฝึกฝน แม้ผู้บริหารระดับสูงก็มักไม่ได้รับการฝึกฝน และไม่คุ้นเคยกับทักษะนี้ การฝึกปฏิบัติทักษะการเรียนรู้เป็นทีมนี้ อาจทำในชีวิตการทำงานจริง ๆ หรือฝึกใน "โลกจำลอง" (microworld) ก็ได้ ทั้งนี้เพื่อเปิดโอกาสให้มีอิสระในการทดลอง ตัวอย่างเช่น
• การฝึกปฏิบัติการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (dialogue) โดยอาจคิดสถานการณ์สมมุติขึ้นมาใช้ฝึกปฏิบัติ
• การประชุมพิเศษของหน่วยงาน เพื่อสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันระหว่างหน่วยงานภายในขององค์กร โดยใช้หลักการของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้

การเรียนรู้เป็นทีม กับการคิดเชิงระบบ
การเรียนรู้เป็นทีมสำหรับบรรลุภารกิจที่ซับซ้อนและเป็นพลวัตขององค์กร ต้องการ "ภาษา" สำหรับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ที่สื่อสารความรู้ความเข้าใจระบบที่ซับซ้อนและเป็นพลวัตได้ แต่ภาษาเขียนและภาษาพูดตามความต้องการเช่นนั้น ไม่มีอยู่ในโลกนี้ เรามีแต่ภาษาที่สื่อสารความคิดเชิงเดี่ยวและหยุดนิ่ง ไม่มีภาษาสำหรับสื่อสารความคิดที่ซับซ้อนและเคลื่อนไหว นี่คือเหตุผลที่ทำให้มนุษย์จำนวนมากติดกับดักของวิธีคิดแบบแยกส่วน หรือความคิดเชิงเดี่ยว ความคิดแบบเป็นเส้นตรง และหยุดนิ่ง
การประชุมแบบแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การใช้ทักษะคิดทบทวนไตร่ตรองหาเหตุผลร่วมกัน การตั้งคำถามซึ่งกันและกัน จะนำไปสู่การมีภาษาเชิงระบบ ภาษาที่สื่อสารความคิดที่ซับซ้อนและเคลื่อนไหว ภายในกลุ่ม
ยิ่งถ้ารู้จักหยิบยกประเด็นขึ้นมาทบทวนและตั้งคำถาม-หาคำตอบร่วมกัน ก็จะยิ่งทำให้การเรียนรู้ร่วมกันเกิดผลดียิ่งขึ้น เกิดทักษะในการเรียนรู้ร่วมกันยิ่งขึ้น และเกิดความสามารถในการคิดเชิงระบบมากยิ่งขึ้นในกลุ่ม ประเด็นที่ควรนำมาทบทวนและตั้งคำถามร่วมกันควรเป็นประเด็นเชิงโครงสร้างของระบบ และจุดคานงัดของระบบมากกว่าการหยิบยกประเด็นเกี่ยวกันวิกฤตและการแก้ไขวิกฤต ประเด็นเชิงระบบที่เป็นเสมือนมีความขัดแย้ง ก็ควรนำมาทบทวนและตั้งคำถามร่วมกันโดยตั้งโจทย์ให้เป็นรูปธรรมและพุ่งประเด็นไปที่โครงสร้าง ไม่ใช่ที่บุคลิก หรือสไตล์ของผู้บริหาร คำถามที่หยิบยกขึ้นมาควรเป็นคำถามยาก ๆ ที่ไม่กล่าวหาหรือพุ่งเป้าไปที่ผู้ใด หากทำได้เช่นนี้อย่างสม่ำเสมอ องค์กรจะค่อย ๆ ปรับตัวไปเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ และสมาชิกขององค์กรก็จะเป็นบุคคลเรียนรู้ไปพร้อม ๆ กัน

สรุปหลัก 5 ประการขององค์กรแห่งการเรียนรู้

องค์กรแห่งการเรียนรู้เกิดจากการจัดบรรยากาศ กระบวนการ เงื่อนไข และฝึกทักษะ ให้บุคลากรเป็นบุคคลเรียนรู้ โดยยึดหลักสำคัญ 5 ประการคือ การคิดเชิงระบบ การพัฒนาความเชี่ยวชาญในการสร้างพลังแห่งตน แบบจำลองความคิด การสร้างวิสัยทัศน์ร่วม และการเรียนรู้เป็นทีม หลัก 5 ประการนี้เกื้อกูลและพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน อาศัยพลังแห่งการเรียนรู้เป็นกลุ่ม พลังแห่งการมองภาพรวม มองความเชื่อมโยง มองความเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงเป็นพลวัต มองอนาคต มองเชิงบวก มองเห็นสภาพความเป็นจริง มองแบบไม่ยึดติด ลดอัตตาหรือตัวกู-ของกู มองที่ประโยชน์หรือความมุ่งมั่นเพื่อส่วนรวมหรือคุณค่าอันยิ่งใหญ่ และอาศัยพลังแห่งทักษะของการเรียนรู้ร่วมกัน การเปลี่ยนสภาพหรือสิ่งที่ดูเสมือนเป็นจุดอ่อนหรือปัญหาให้กลายเป็นจุดแข็ง เป็นโอกาสหรือพลัง

ข้อมูล ณ วันที่ 6 มีนาคม 2552